エンジニアの“自立”には2種類ある　ソウゾウとSmartHRの取締役が語る、成長と育成

登壇者・モデレーターの自己紹介

司会者：本日の登壇者のみなさまの紹介に移りたいと思います。では、モデレーターの広木さんから名村さん、芹澤さんの順番で一言ずつ自己紹介と、ぜひ本日の意気込みを教えてもらいたいと思います。

広木大地氏（以下、広木）：どうも広木です。チャットに反応を書いてもらえるとすごくやる気が出るので、「こんにちは」でもなんでもいいので、コメントもらえるとうれしいです。今日は、お二人からいろいろな話が聞ければいいなと思って引き出していきます。よろしくお願いします。

司会者：名村さん、お願いします。

名村卓氏（以下、名村）：ソウゾウでCTOをやっている名村と申します。本日はいろいろふだんからやっていることの共有をして、みんなでワイワイできるといいなと思っています。積極的にチャット欄を使って、ツッコミなどを入れてもらえるとありがたいです。よろしくお願いします。

司会者：お願いします。では芹澤さん、お願いします。

芹澤雅人氏（以下、芹澤）：みなさまよろしくお願いします。株式会社SmartHRでCEOをやっている芹澤と申します。今回このようなエンジニアのイベント、かつ、広木さん、名村さんというそうそうたる登壇者の中に呼んでいただいて大変光栄です。

私は今CEOをやっているのですが、2021年まではCTOとしてSmartHRのエンジニア組織のリードをやってきたので、そのあたりの経験などを踏まえて話せたらと思います。どうぞよろしくお願いします。

司会者：ありがとうございます。さっそくですが、広木さんに進行をお願いできればと思います。

SmartHRの経営方針は「100の問題を100人で1問ずつ解く」

広木：今回は成長や自立がキーワードになっていて、いろいろ話を聞ければと思います。みなさまの会社、あるいはみなさまのキャリアの中で、各社がエンジニアのメンバーの成長、そして自立の必要性を実感したきっかけ。「あ、成長や自立に対してもうちょっとがんばっていかなければいけないんだな」と感じられたきっかけみたいなものがあったら、うかがいたいです。芹澤さん、何かエピソードはありますか。

芹澤：ありがとうございます。そうですね。SmartHRという会社は、僕は創業者ではないのですが、ほぼ初期メンバーであり、会社にまだ3人ぐらいしかいなかった時にジョインしています。当時から、会社のバリューの1つとして“自律駆動”みたいなことがけっこう明記されていました。

これは、創業者で前社長の宮田さんが、かなり強いこだわりを持っているワードとなっています。自立の“リツ”が、スライドに出ている“立”ではなく律するの“自律”なんです。

なぜこれを掲げているのかというと、スタートアップなので、日々いろいろな難題が私たちに降りかかってきます。それに対し、僕たちは昔から「100の問題を100人で1問ずつ解く」ような経営方針をとっています。

例えば誰かが属人的に、1人のすごいスターがガシガシと解決するのではなくて、「みんなで1問ずつ解いていくことで、トータル100問解こうよ」という、かなり分散型のスケールのさせ方を初期の頃から意識していました。なので自立の必要性は自然と当時から感じていて、それを実践してきたのがSmartHRの歴史かなと思っています。

広木：ありがとうございます。そうなると、SmartHRさんにジョインするメンバーは、最初からけっこう自立性がある。あるいは独り立ちしていて、自分で問題を解いていける方が多かった状況なのでしょうか。

芹澤：そうですね。まず採用に際しては、そうしたカルチャーマッチ、バリューへの共感は見ているので、そこはけっこう意識しているかなと思います。

ただ、僕も長い間採用に関わってきましたが、フェーズによってどれぐらい求めるかはもちろん違います。数人の組織に求める自立性と、今の600人近くになった組織に求める自立性は、またちょっと違うのかなと思っています。

「自立してください」というのは、実はかなり抽象的な言葉かなと思います。要は指示待ちではなくて、自分できちんと自分が解くべき課題を見つけ、マイクロマネジメントをすることなく、課題解決に向けてアクションが取れるようなイメージです。

広木：そうですよね。でも、そういう人はなかなかいないですよね。今SmartHRさんは、成長して自立できるようになっていく流れがある会社なのか、それともスキルはともかくとして、ある程度自立性のある人がどんどん入ってくる状況なのかでいうと、どんなステージですか。

芹澤：SmartHRの今のフェーズだと、まだ後者かなと思っています。まだまだです。今はほぼほぼ100パーセント中途採用に頼っているのですが、それに頼ってるのも、私たちがまだ育成というコストを割かずに、自分たちの開発にレバレッジをかけていくところに投資しているので、そういうスタイルを取っています。

これは組織内でもまさに議論しているところですが、今後の成長などを踏まえると、やはり育成にももう少し投資が必要になるのではないか。それこそ、新卒採用もそろそろ検討したほうがいいのではないかみたいなところは、まさに議論している段階です。

自分の範囲を決めて、その中だけで仕事をするのはよくない

広木：ありがとうございます。では、名村さんにも聞いてみたいなと思います。メルカリさんでも今のソウゾウさんでもどちらでもいいのですが、今SmartHRさんがおっしゃっていた自立や成長に関して思うことや、御社の中で実感したきっかけ・エピソードがあれば教えてください。

名村：自立の必要性を感じたきっかけはけっこう昔で、ソウゾウではなくてまだメルカリにいた頃です。分業がけっこうしっかりされていて、今もスペシャリストですが、それぞれスペシャリストが集まっていたような。その頃もまだまだ仕組み化が進んでいなくて、わりと職人気質のスペシャリストがたくさんいて、そういった人たちの力によって運営されていた時代もあります。

そういうところもあって、開発に対する効率化はかなり進んでいます。みんなでガシガシ開発していた時期に僕が入って一番感じたのは、例えば品質に対する責任を誰が負うかに対して、わりとQAにプロフェッショナルな人がすごく多かったので、QAに任せてしまうのが一番効率がいいし品質も高まるという判断をしていた時期がありました。

「エンジニアの自立とはなんなんだろう」と考えることがあるのですが、例えばエンジニアが物を作って、それの品質を自分たちで確認、保証する前にQAに投げてしまうようなことがずっと続いていた時に、エンジニアが「自分でテストするのは時間の無駄です」と言う人が出てきたことがあります。

そういう時に「これはいかん」と思ったというか。自分の範囲を決めて、その中だけで仕事をすることが進むとよくないなと思いました。

職種や役割の垣根を超えた、ソフトウェアエンジニアとしてより自立した状態を作っていかないと、1人の責任範囲をどんどん小さくして「これだけやってください」みたいなのを組織的に構成して作るような組織になってしまうなと感じたからです。そういう時に、エンジニアをもっと自立した職種にしないといけないと初めて感じましたね。

成長に関しては、成長というよりは変化なのかもしれないのですが、メルカリもけっこう長らくシニア採用をやってきていて、全体の中のシニア比率がすごく高い状態が続いていました。

これから育成してシニアになっていくような、いわゆるジュニアと呼ばれているエンジニアたちの比率が極端に減った時に、みんなが育成することを忘れてしまった状態でした。

育成するのを忘れてシニアでやっていると、阿吽の呼吸で仕事ができるので、やはりすごく気持ちいいですよね。それで、育成することに対するコストを感じるようになってしまいました。一時期、「ジュニアな人はうちのチームには入れないでください」とか、「さすがに育成するコストは払えません」という状態ができた時もありました。

とはいえ、ジュニアの比率を高めたら、育成コストがあまりにも上がりすぎて、逆に組織が壊れそうになったこともあるので、バランスが難しいです。

結局、シニアのプロフェッショナルな人たちだけで仕事をするのではなくて、シニアもジュニアもきちんと成長する枠組みが会社の中にないと、ある程度経験を積んだ人たちが気持ちよく仕事をして終わってしまう組織になってしまう。それはけっこうまずいなと思いました。

やはり人が成長する会社でないとビジネスも成長しないということは、すごく実感するところがあるので、そういうのを経て「やっぱり成長する環境ってすごく大事だな」と思いました。

勝手に成長するわけではないので、組織的にきちんと成長を支援するようにしないと、ムチャクチャになってしまうなと感じました。

“自立”には、精神的自立と1人完結で作業ができる自立とがある

広木：ありがとうございます。おもしろい話だなと思いました。前半の自立の話で、芹澤さんも名村さんも両方共通して言っていた話が、自立といった時に、精神的に自立しているとか、自分でなんでもできるように当事者意識を持ってやるということもあると思います。

一方でそれだけではなくて、1つの課題を自分できちんとお客さんまでデリバリーできるとか、価値を届けられるという、1人で完結できるところに“自立”というキーワードを見出してるのかなと受け止めました。

つまり、1人が1つの課題をきちんと解決できるとか、QAにぶん投げるのではなくて、より広い範囲で自分がやる品質まできちんと確認して、ある程度自分で責任を持って届けるというところです。なので、コンポーネントチームとフィーチャーチームの違いみたいな感じの話を、自立という言葉に見出しているのかなと思いました。自立の受け止め方はそういうニュアンスで合っていますか。

芹澤：そうですね。僕もその点は名村さんの話を聞いていてそうだなとすごく思いました。SmartHRは7つのバリューがあるのですが、いわゆるコンピテンシー評価として、評価項目を入れています。そこに対する体現度みたいなところです。

言葉で言うと“自律駆動”というバリューになっていますが、自律駆動はけっこう解釈が難しいです。それを補足するために行動例を載せていますが、そこの1つにオーナーシップという表現があります。

なので、プロダクトとそのプロダクトに届けられる価値にきちんとオーナーシップを持って行動できているかは、名村さんが直面したその当時の課題にもつながってくるのかなと思うし、今広木さんがおっしゃったフィーチャーチームみたいな発想につながっていくのかなと思っています。

エンジニアの文脈で話すと、作っているプロダクトに対するオーナーシップは、やはり自立とよく紐づくのかなと思います。

広木：名村さん、今の話を受けてどうですか。

名村：そうですね。評価のところでいうと、オーナーシップはメルカリでもすごく大事にしています。ただエンジニアリングして要件を満たすものを作ればいいという、先ほどおっしゃったフィーチャーチームを作るというよりは、やはりプロダクトチームとしてきちんと目的を達成するものを作ることをゴールにするべきだというのはあります。

そのために、やはりオーナーシップで、お客さまに何を提供しているのか、どういう価値を作っているのかに対して、エンジニアという枠組みにとらわれずに積極的に動いていくのはすごく大事にしているので、まさにそれが自立につながってくるのかなとは思いました。

シニアな人たちだけの組織はサステナブルではない

広木：ありがとうございます。名村さんの話の後半にあった、ジュニア比率、そして、人を成長させていける組織でないとビジネスの成長もないのではないかという話を受けて、SmartHRさんが、これからまさにそのジュニアも増やしていこうとしていると話されました。今の話を受けて考えたことがあったら教えてください。

芹澤：本当にそのとおりだなと思います。結局もうすでにスキルをもったシニアな人たちだけが集まって、その人たちが気持ちよく開発するのは、そこだけ切り取ってみるといいもの作りができているのかもしれません。

しかし、あまりサステナブルではないというか、それが10年、20年、30年、なんなら50年、100年スパンでのサステナビリティを考えると、やはり育成をきちんとして、組織の中で世代交代をしていくことは欠かせません。

なので本当におっしゃるとおりですし、そういったところを目指すのであれば、成長と育成は必須です。やはり最初の育成をやっていない状態は、コストがないのですごく楽だと思います。育成というコストを入れる時のコンフリクトや痛みは、僕らも今度はある程度味わっていかないとやはりだめなんだろうなと思いました。

広木：ありがとうございます。成長や育成、自立というキーワードが出てきて、必要だなとまさに実感しているところだと思います。

（次回につづく）