heyのサービス「STORES 予約」
西岡大揮氏：heyの西岡です。よろしくお願いします。自己紹介です。heyには約3年半前に入りました。最初は「STORES」のプロダクトマネージャーをやって、直近1年は「STORES 予約」というプロダクトのプロダクトマネージャーをしています。それまでも、基本的にプロダクトマネージャーやディレクターという経歴です。
まずheyの話をしたいと思います。heyはミッションに「Just for Fun.」を掲げています。自分のこだわりや好きを突き詰めるスモールチームにチャンスがある時代、最近のトレンドだと、パッションエコノミーとして言われるような未来にむけてプロダクトを作っている会社です。
目指す世界観は、「STORES プラットフォーム」としていろいろなサービスを提供していており、「お店のデジタル化をまるっと」というコンセプトを持っています。
実際のサービスですが、ネットショップ開設の「STORES」、「STORES 決済」という店舗のキャッシュレス、「STORES レジ」などがあります。今日話すのはSTORES 予約というプロダクトの紹介をしたいと思います。
STORES 予約がどういうサービスかを説明します。美容院やリラクゼーション、フィットネス、最近ではワクチン予約など、幅広い業種、ユースケースでさまざまなオーナーさんに使ってもらっています。
ビジネスモデルは、今日のテーマにもあるフリーミアムのSaaSモデルを適用しています。それに加えて、決済機能の従量課金です。
そもそもプロダクトロードマップとは何か？
さっそくですが、SaaSのサービスとプロダクトのロードマップで、僕自身が1年ぐらい前に「STORES 予約」の担当となって、プロダクトマネージャーとして模索した内容をお話したいと思います。
「そもそもプロダクトロードマップとは何か」という話から始めます。個人的に「やることリスト」ではないと思っています。将来の「ありたい姿」への最短ルートを導き出すものが、プロダクトロードマップだと考えています。
僕もついついやりがちですが、ロードマップに施策をバーっと「やることリスト」のように並べていくのは、過去の失敗でもあります。しかし、結局どこに進むべきかという方向性や、将来の「ありたい姿」がもっとも重要で、よく考えるべきだと感じています。
とはいっても、未来は不確実で考えてもわからないし、PMは目の前のタスクに溺れがちです。しかし、やはり最初に未来図を描くことがすごく重要かと思っています。
（スライドを示して）それを図式化したものがこれです。左下に現在地があり、結局どこを目指すのかという「ありたい姿」があって、それを登るためのプロダクトの戦略やプロダクトのロードマップが構成されていく流れになります。
「ありたい姿」の考え方・伝え方
では、「ありたい姿」は、どうやって考えるのかという話を少しします。heyでたまに言われることなのですが、「“未来人”を見つける」ということばがあります。“未来人”とは、未来の習慣をいち早く実践している人たちのことです。
その人たちは、今だと珍しい行動をしていると分類されるのですが、彼らの動機を理解すると、将来の変化への仮説がドンドン見つかっていくのではないかと思っています。
未来という不確実な事象に向き合う1つの方法として、「今は少し変わっているけれど、この習慣が将来的にはすごく当たり前になる」みたいなものに向けてプロダクトを作っていく観点を、個人的にはすごく意識しています。
そういう「ありたい姿」をチームに伝えて、チームがそれを信じてプロダクトを作っていくことが、理想的なプロダクトの開発だと思います。そういったものをチームにどうやって伝えていくかというと、直近では、「よげんの書」と「プロダクトビジョン」という社内向けドキュメントを作成しました。
「よげんの書」というのは、例えば数年後にプロダクトがこう変化していて、それによりオーナーさんの生活がどうなっているかを具体的に書いたものです。
「プロダクトビジョン」は、オーナーさんに提供したい価値を抽象化したドキュメントです。この2つを書いて、自分たちプロダクトマネージャーが考えている「将来のあるべき姿」を多くの関係者と共有をし、「こっちに行きたいよね」という方向性を議論するための土台にしています。
プロダクトロードマップの議論を進めるときの4つのポイント
「ありたい姿」は抽象的な話になりがちなので、もう少し具体的な話では、プロダクトロードマップの具体的な進め方で考えていたところがあります。
それまで1人でプロダクトマネージャーをやっていたのですが、2021年10月に2人目のプロダクトマネージャーが入社したことで、チームとして議論するため、プロダクトロードマップの作成プロセスを型化にトライしていました。重要なポイントは、具体的な施策の話と、抽象的な話を行き来しつつ考えるところかと思っています。
1つ目でいうと、施策のリストを洗い出しました。今までセールスやカスタマーサクセス、サポートから上がってきている施策をバーっと並べて、業種や規模という軸に並べ替えました。例えば、「大手のこういう業種の人たちはこういう機能が求められてるよね」「中小はこういう機能が求められているよね」のように、マーケットの中でどこの機能がどこに当たるかを可視化したりしていました。
そして、具体的な議論をした後に、2番目の「プロダクトビジョン」の検討を進めました。「オーナーさんの成功ってなんだろう」という普遍的な問いは、実際にインタビューに行かせてもらったり、それに対して「STPRES予約」で提供できている価値と、将来提供すべき価値を分けて議論したりしました。具体と抽象を行き来しつつ議論していました。
3番目です。事業計画やグロースモデルもすごく重要だなと思っています。「どこの数値を伸ばすべきか」みたいな問いは、今の事業計画を因数分解して「この施策はこの変数に効く」というように、伸ばすべき変数を特定していきます。実際にどれぐらい効くかは、正直わからないことが多いですが、どの変数に効くかはしっかり意識しておくことが大事です。
4番目はもう1回抽象的な話になります。ターゲットの優先順位です。A、B、Cというターゲットの優先順や、今年やらないこと、来年やらないことを明確にしたり、どういう機能を強化するかなどの話優先順位を決めていくところをやっていきました。
これでプロダクトロードマップが決定しますが、決めた後に結局メチャクチャ変わるので、運用がやはり一番大変で、重要だと常々痛感しています。
SaaSならではの難しい2つのこと
今回のテーマにもつながりますが、SaaSの特に難しい点は、「プロダクトのロードマップ」の影響範囲がすごく大きいことです。また、個別最適チームと全体最適なプロダクトのバランスというか、関係性をどういうふうに保っていくかが、個人的にすごく難しいと感じています。
1つ目の課題です。SaaSの課題、組織は、プロダクトの影響範囲がすごく広く、開発チームだけではなく、ビジネスチーム全体にも関わります。つまり、プロダクトロードマップの変更を、どのように共有／議論していくのかというところかと思っています。
STORES 予約では、ビジネスチーム全体を合わせると70人、80人ぐらいの規模になっています。プロダクトマネージャーだったら誰しもがドキッとするような言葉があると思うのですが、「最新のロードマップがわからない」「なんでこの優先順位なの？」「今年は何を目指しているの？」という声が聞こえてきたりします。
そうした声に対して直近やっている取り組みは、ロードマップのドキュメントを固定化して、「ここさえ見れば常に最新の情報が上がっていますよ」という状態にしておくことです。あとは、月1回プロダクトロードマップ会を全社向けに実施しています。これはオープン方式といって、全部署の誰でも参加ができ、将来のプロダクトについて議論したり、方針を共有する場にしています。
2つ目の個別最適チームと全体最適なプロダクトですが、これはSaaSあるあるかなと思っています。SaaS組織の場合はチームごとにKPIが違う、向き合ってる顧客属性が違うので、ビジネスチーム全体で開発要望を議論しても、軸がバラけてしまったり、優先度を決めにくいなどの問題が起こっていました。
（スライドを示して）左の図で描いているのが、チームごとの顧客特性の違いです。濃い青い部分は、すでにPMF（Product Market Fit）しているマーケットであり、比較的満足度が高いオーナーさんから来る要望が多いです。
一方、セールスはまだPMFしていない潜在的なマーケットと向き合い、新規の顧客を狙いに行くので、要望の質が違う場合があります。
右側の図は、SaaSの場合だと、マーケ、インサイドセールス、セールスという組織に分かれています。各組織で追うべきKPIが違うため、結局「どれを優先するんだっけ？」みたいなものが統一されず、ビジネスチーム内での優先度を決めづらいな」という課題がありました。
（スライドを示して）今やっている取り組みの1つは、セールスとCSで開発要望を別々で管理をして、優先度を検討しようとしています。左がセールスの開発要望のカンバンで、右はCS開発要望のカンバンです。
チームに分かれることで、商談履歴の詳細やチャーンの原因など、ファクトに基づいた議論が可能になり、チーム内での優先順位が決まりやすくなってきたと思っています。ただ最終的な優先順位は、「今このセールスチームを優先するか」のような事業判断は、プロダクトマネージャーでしています。
SaaSサービスとプロダクトロードマップのまとめ
まとめに入ります。。個人的にすごく重要だと思うのは、不確実性と向き合い、将来の「ありたい姿」を示すことです。プロダクトロードマップを考える時に「結局どこ行くんだっけ？」ということを、難しいけれど具体と抽象を繰り返して考え、プロダクトに関わる全ての人に示す姿勢が重要だと思っています。
また、ステークホルダーが多いSaaSモデルのなかでプロダクトマネージャーが知っている情報は全然多くないと思っています。正しい意思決定をするには、ビジネスチームをうまく巻き込んで最新の情報やオーナーの課題を把握して、透明性の高い運用をしていくことが鍵になると感じています。
いろいろ言いましたが、まだまだ課題はたくさんあります。今は2人でプロダクトマネージャーをやっていますが、要望・アイデアを可視化できていないとか、UXリサーチをうまく仕組み化できていないとか、定量データを可視化できていないなどやりたい事と課題がたくさんあります。
最後は告知になってしまいますが、heyでプロダクトマネージャーを絶賛募集しています。もしカジュアルに話を聞いてみたい方は、TwitterのDMや、meetyやheyの採用サイトで気軽に話を聞きに来ていただけると、非常にうれしいです。
以上です。ありがとうございます。
