ビズリーチにおける、デザインとエンジニアリングの距離
――まずは、お二人が考える、エンジニアリングとデザインの関係性についておうかがいしたいと思います。
竹内真氏（以下、竹内）：CDOの田中とは「会社として、経営レベルからエクスペリエンスベースで考えているよね」みたいな話をしていて。「エクスペリエンスで考えたらデザインもテクノロジーもその一部として、一緒に作ってる」と話していました。
田中裕一氏（以下、田中）：世の中的には「UXデザイン」と言われて、エクスペリエンス（体験）は、デザイナーの持ち物のように捉えられがちなのですが、サービスやプロダクトのエクスペリエンスを作るという意味では、デザイナーに限った言葉ではありません。ビズリーチには、技術もデザインも一緒に作っていくスタイルが以前から存在しています。
自然に、意識することなく、エンジニアとデザイナーが一緒に最初の設計をし、ユーザーの体験（エクスペリエンス）を共通言語としながらプロダクトを作っていく。
竹内：特に、弊社のプロダクトマネージャーは、ほとんどエンジニア出身ですからね。
田中：そうですね。
竹内：だから、あまり垣根がありません。会社の中でも「これを作るぞ！」「じゃあ、予算これだから、この予算内でやってね」というコミュニケーションにはなりませんよね。「こういうものをこのように作るから、これぐらいの予算になるよね」と、プロダクトの設計ありきで予算が組まれている。単純なROIで組まれないですよね。
田中：ものづくり、プロダクト文化は、やはり創業時から強いのだと感じます。普通は経営・ビジネスがあり、自ずと作るものが決まって、予算が決められていく。そして、段取りと人数が決められた上でエンジニアとデザイナーが参画し、その枠組みの中で作っていく、という流れがよくありますよね。
そうではなく、CTO・CDOがちゃんと役割を担って、現場を経営に接続していく。それが弊社の独自性だと思います。
竹内：世の中的にはビジネスの型が決まっていることもあります。でも、私たちは逆ですよね。だからあまりデザイナーとエンジニアの垣根って、そんなに意識したことがないです。
デザイナーとエンジニアの垣根が無いのはなぜか？
――ビズリーチがデザイナーとエンジニアの垣根を意識していない背景には、どんな要因があるのでしょうか？
竹内：そうですね……僕はもともと「プロダクトの中に、テクノロジーとデザインの垣根は存在しない」という考えを持っていました。創業役員の1人の永田（信）も、元々デザイナーですし、代表の南（壮一郎）もエクスペリエンスドリブンです。2009年に創業した「ビズリーチ」も、南自身が転職活動で経験した課題感から、新しい転職や採用のあり方を創ろうとしたことがきっかけです。
よく南と、社内制度について「ルールを作るだけでは、定着しないよね」と話をしています。かつて、創業間もない頃、全社的に早く帰るためのルールをつくったことがありました。社内で「早く帰ろうキャンペーン」みたいなことをしたときは、ルールを浸透させるためのチームを結成して、エンタメ要素を盛り込んでみんなを帰らせるようにしたり。
実際、人が動くためには「ただ機能やルールだけが定義されていればいい」という、そういう観点はありません。
経営チームが全体的にそのことを理解をしてるんでしょうね。「それって人間の体験からしか根付かないよね」みたいな。取り巻く環境だったり、それを使うことによるメリットとかデメリットなど。まだ、世の中にないことも、みんなで鮮明にイメージして…その中で判断しています。
多様性の中からしか生まれないものを作りたい
竹内：その中でも、僕は妄想が強くて（笑）。だからよく妄想を聞かれることがあります、経営会議とかで。「ちょっとまだ竹内さんのイメージがわからないから、もうちょっと教えて」みたいな。
（一同笑）
田中：言語化してください、って（笑）。
竹内：そういうケースが多いですよね（笑）。
田中：その妄想を描いて、「こういう世界があったらいいよね」「こういうアーキテクチャが実現できるよね」「こういうエクスペリエンスだよね」と言ったあと、竹内はいろんな人に聞いて回るんですよ。「これってどう思う？」って。
竹内：妄想の検証ですよね（笑）。
（一同笑）
田中：そう。それってデザインアプローチだな、と思っていて。
竹内：あれ、デザインアプローチなんだ（笑）。
田中：そうです（笑）。全部ロジックの中で組み上げて、作ったものを「えいや！」で実行して、大きなフィードバックをしていく。そうなると、なかなかPDCAが回りづらいというのはあると思います。
ある程度、実行する前にコアになるメンバーに聞いてみて、そこでフィードバックを得て。「そうか、なるほどね」ってインプットしていく。デザインでは、このようなことをやっています。
竹内：基本、自分は自分でしかなくて。他の人の考え方は違うと思っているけれど、できるだけ多くの人の生い立ちからシミュレーションしたいですよね。なので、周りに聞くときは、より自分のイメージとかけ離れている人に聞いていますね。
田中：なるほど。通常のデザインの考え方というのは、ターゲットを決めて、ターゲットに対してエクスペリエンスを定めていくというものです。
ですが制度やルール、組織までをデザインしようとすると、全員を包括していかなければいけませんよね。制度というのは、社員全体に浸透するものなので。
竹内：価値観が同じ組織であれば、制度設計が楽になることはあると思います。しかし、弊社は、エンジニアでの海外採用も強化していて、ある種「ダイバーシティ万歳！」みたいなところがあるので（笑）。
だから、そのようななかで組織をつくっていくということは、難しい部分もあります。
田中：多様性の中からしか生まれないことを、我々は生み出していきたいと思ってますからね。
竹内：そうなんですよね。利益水準だけを追求する力が強くなりすぎると、個人のパフォーマンスの部分だけで絞ってしまったり。
田中：経営効率だけを考えてしまうと、そうなることもありますよね。
竹内：単一事業を推進する上ではいいのですが、新規事業を生み出し続けるためには、多様性がないと新しいものが生まれないと考えています。
田中：そうですね。
竹内：逆に社内に多様性があると、どんなターゲットのビジネスをやっても、ターゲットとする人物が社内にいることがあります。だから、立ち上がりがスムーズになりますよね。
エクスペリエンスを定義し、テクノロジーで実現させる
――エクスペリエンスから考えるということについて、組織や制度だけではなく、プロダクト開発という視点からはいかがでしょうか？
竹内：まぁ、一緒なんですけどね（笑）。
田中：全部そうですね。
竹内：ピタゴラスイッチみたいなものだと思います。
田中：なるほど（笑）。
竹内：ピタゴラスイッチのようにいろいろなものが組み合わさって、上からボールを投げるとこういう流れになるとか。そんな坂道をどう作るか、どこに穴があるのか。そうやって大多数の行動や考え方を制御しているのが制度やルールで、場合によってはデザインです。人間の視線の動きから、同じように並べていたとしても「このボタンを80パーセント以上の人がクリックする」みたいな方向に持っていくことができるわけです。
これは物理的なオフィスの設計も似ています。ここにこんな導線があって、ここに衝立を置いておくと、ほとんどの人が衝立のないほうに自然に流れていく、みたいな。だからエクスペリエンスを構成するものをデザインと呼んだり、制度やルール、アーキテクチャと言ったり。
そして、アーキテクチャやデザインの可能性を広げるのが、テクノロジーの役割だと感じています。
テクノロジーの真価は、エクスペリエンスやアーキテクチャを変化させるきっかけになるかどうかだと思います。
田中：簡単におもしろいことさせることができる、と。
竹内：やはり、難しい部分があると人には定着しません。7ステップあったものが1ステップになって、当たり前のようにそうなってくれてたら、みんなが当たり前のようにそれを使うということもあります。全体を「始点から終点」と考えたときのおおざっぱなエクスペリエンスって、大して変わらない可能性があるわけですよね。
そのほんの少しのエクスペリエンス上の優位性で、顧客が動いていくということにもつながっていると思うんですよね。
田中：そうですね。
竹内：世の中を見ていると、ちょっとしたことで0：100ぐらいの差が生まれていると思います。
田中：エクスペリエンスを再構築するのは、とても難しくて。いろいろなサービスやコミュニティで人が起こしてる行動って、一般化されていくんですよね。一般化されてしまったことでその人たちのストレスになることや不快に感じていることを学習して、「本当はこっちのほうが良い」という体験を定義し直しローンチする。それをサービスとして届けていくうちに、それが当たり前になっていく。
まずはエクスペリエンスを定義し、そしてそれをテクノロジーで実現する。それをビジネスとしてマーケットに出して、ユーザーが使い続ける。これをセットで考えています。
データドリブンはエクスペリエンスを崩壊させる？
竹内：対談の前に、田中とデータドリブンとかデータインフォームドの話をしていたんですけど。一般的にPDCAなどをデータドリブンで分析したりすることがあります。ですが経験上、データをもとに何かを設計すると、エクスペリエンスは崩壊してしまいます。
先ほどの「この制度ってどう思う？」と聞きに行くことって、データよりその人固有のイメージできる体験の中で、気持ちが良いか、悪いかを聞いています。個別に聞いていくという行為は、10人に聞いて1人でも「ここがイヤですね」と言われたら、「じゃあこの人を助けるにはどうしたらいいんだろう」って、10人に聞いて10人を助けにいこうとする行為なんですよね。
対してデータドリブンというのは、例えば「8：2でこっちのほうが優勢だから、このボタンを一番上に置こう」とする。そうすると、たぶん2割の人は除外されてしまいますよね。要はマジョリティにとっては心地良くて、そのルールにおけるマイノリティの人には不快な仕組みをデータドリブンという世界は作っていくわけです。
データインフォームドというのは、先ほどの「この人にとってはどうか」という仮説に対して行われます。「この人はこういうのがイヤと言うが、例えばこうだったらどうなんだろう」という新しい仮説を掲げ、実際にデータを見ながら、「大丈夫そうだ」というエビデンスが存在するかどうかを検証しにいくような行為として、データを使うわけです。仮説思考と言ったらそれで終わりなんですが。
データドリブンでやると、「売上を最大化する」ことはできても、売上が最も上がりやすいほうに全てが流れていく。そうすると、ここでは9割の人がこっちを選択肢し、この場所ではこれが9割、ここではこれが9割、とやっていると、合わせて3割脱落しているということがあるわけですよね。
データドリブンを追求しすぎると、世の中の3～4割ぐらいの人たちしか良いと思わないサービスになってしまう可能性もあります。
「妄想力」を考える
竹内：例えばビズリーチ事業にしても、エンジニアだったらどう思うのか、営業2年目の若手だったらどう思うのか。このサービスにとってのターゲットかどうかに関わらず、訪れる可能性がある人の気持ちになって、また戻って来ようと思うような体験になってるんだっけと。
体験ベースっていうのは、時系列で考えていかないといけない。そういうことを想像して、データを見て検証して、大丈夫そうだということになったら実装して、本当に人がそうやって動いてくれるかを見ていく。
そういうことに大切なのは、「妄想力」かもしれませんね。僕もそうですけど、妄想力がある人は、生きていて、目の前のこととかあまり見えてない時があるんですよ（笑）。
田中：竹内さんは、そういうときがありますね。
竹内：鮮明にイメージできている間って、夢を見ている状態と変わらないのかなぁ……と思うことがあります。そういうことないですか？
田中：私も半分ぐらいそうですね。
（一同笑）
竹内：半分ぐらいね（笑）。
田中：そうですね。
竹内：気がついたら、どっか行ってるなぁ、みたいな状態ですよね（笑）。
妄想力が育ちにくい日本
田中：私も自分の部門のメンバーによく話したりするんですが、例えばイベントを企画したりしても、来てくださった方がどんな体験をして、どんなメリットが得られて、どんなゴールを達成できるのかという、エクスペリエンスドリブンで考えられないと、得たい成果に結びつかないよねと言っています。
先ほどの妄想力にもつながるのですが、妄想や想像を失ってしまうと、彼らは目の前の目標や成し遂げなければいけない数値など、どうしても足元のゴールに向き合いすぎてしまいます。そこを誰かが引き戻してあげて、お客様のために、ユーザーのために、「使う人たちがどういう体験を得られるんだっけ」というところから考え直してみようよ、みたいな。一歩俯瞰した人間がちゃんと現場にいて、リフレーミングしながら一緒に働いてく関係でやってます。
竹内：けっこう難しいんですよね。キャリアを形成する上でも、試験を突破するみたいな発想がありますよね。結局、試験を突破することだけを考えたら、記憶していくほうが要領がよかったりしてしまいます。それで点数がグッと上がったり、受かりたい学校に受かたりしてしまいますし。
田中：成功体験ですもんね。
竹内：それが正しい、という成功体験になってしまっています。
ですが本当は、ディベートのように相手の意見の本質を見極め、出てきている情報をふくらませて議論を展開するとか。
そういう、抽象的なものを頭の中で考えていくということが、トレーニングになると思います。日本ではあまりそういう勉強やトレーニングをする機会なく、妄想家は育ちにくい印象があります。
田中：一般的に、開発の現場に行っても、デザイナーとかエンジニアとか、カスタマーサクセス、プロダクトマネージャーは、すごくセクショナリズムのような、雰囲気ができてしまいます。
ですが、お客様のエクスペリエンスをベースに考えていこうとなったときには、本当はそのセクションって関係なかったりします。デザインはツールの1つに過ぎないし、技術も1つのツールに過ぎない。それをどう顧客目線で、または技術者から見たときのデザイン、デザインから見たときの技術を捉えて活動していくのか、フラットな議論ができる必要があります。やはり開発現場というのは、データだったり短期的なところに向かっていくのではなく、ユーザーに向かっていく。会社としてはそんな人材を常に育てていきたいですけどね。
竹内：そうですね。
CTOとCDOが考える「こんな人材が欲しい」
――最後に、未来のお話について詳しくうかがえればと思います。
竹内：ここで、「こんな人が欲しいよね」という話をすると……これもエクスペリエンスベースな話なんですが（笑）。「それ、ヤバい……」という感性に共感してくれる人……みたいな。
（一同笑）
「ヤバい」と表現したのは……なんというかその世界に入ったんです、その人の頭の中が（笑）。
田中：こう、イメージできちゃうんですよね。具体的に「これだ！」ってね（笑）。
竹内：そうそう、鮮明に見えちゃうんですよ。
田中：イメージするだけで「これはいい」と確信がもてるみたいな……そういう人ですよね。
竹内：端的に言うと、そういう人なんですよ。
田中：デザイナーって、これを形にする人でもありますよね。「こういうことだよね」ってデザインして、みんながデザインを見て「これか！」ってなる人なんですよね。
形にすることで、はじめて正しく理解されることは多くあります。だから、見せられる力がある人というのはもう、頭の中でできあがっているんですよね。
オフィスデザインを妄想した話
竹内：そうですね。僕もオフィスを作るときに、最初はデザインからするのですが、できあがった作品には既視感しかないんですよ。もう何度もオフィスのなかを移動して、実際に素材に触ったり……を鮮明にイメージしてて。
最初はぼんやり。焦点が合っているところしか見えない感じなんですけど。でも、だんだん視界が広がって見えるようになっていくんです。処理できる量が増えていって、鮮明に見えだすんです。音とか触覚とか嗅覚とかまで見えだすと、没入感がすごいですよね。オールVR、みたいな。……そんな感じですね。
田中：なるほど（笑）。
竹内：オフィスデザインの場合は機能性も考えます。ここにこれを置いたら、ここには物を置けないからどうしよう、みたいな。Webだけではなく、リアルでもそういうことをやっていると、感覚がどんどん研ぎ澄まされていくように思います。
ビジュアル的にプロトタイピングできる人材
田中：今の妄想の話と近いんですが、新しい事業を立ち上げるとか、新しい体験を作るとか、新しい機能を作るときに、ターゲットとするユーザーとその体験やゴールは、開発する人を始め、みんながイメージできていない状況なんですよね。みそれでも「こういうことだよね」という仮説立ててビジュアル的にプロトタイピングする。
自分の頭にあるものや、みんなの頭にあるものを可視化して、真ん中に置いていく。そして「こういうことだよね」という指針を、みんなで実物を見ながら作っていく。これはビズリーチの文化としてもともとあるものです。
ですがこれって、例えばビジネス観点でのロジックが決まっていて、ビジネスゴールが決まっていて、コストも制約があって。やれることも期間も限られてる中で「これを作らねばならない」という場合、プロトタイピングベースのコラボレーションは非常にやりづらいんですよね。
ビズリーチは、そうではなくチャレンジできる環境があるので、具体化させるデザインができる人には、すごくやりがいのある環境だと思います。逆に言うと、これまで見なかったビジネスのことや、技術のことにも向き合わなければいけないので、非常にハードな環境ではあると思います。でも、そこにチャレンジしたい方はぜひ来ていただけると、嬉しいです。
竹内：普段から、妄想して鮮明にイメージできる人は、「これ、うまいこと作っといて」という種類の仕事を「つまらないな」と思うはずです。
田中：そうですね。
竹内：「こうじゃないでしょ、絶対こうだよ」と思ってしまう。そういう人と一緒に新しい事業を創っていきたいですよね。
現実社会の問題に、妄想力を使う
田中：デザイナーでそれができる人って、常に周辺視野を持ってる人なんですよね。技術的背景や社会的背景、ユーザー的背景、ビジネス的背景を理解した上でアウトプットするから、みんなの合意が得られる。モノづくりのデザインだけに傾倒してしまうと、非常に難しいですよね。やっぱり最終的なアウトプットには、ルールと制約と、いろんなものを組み込まなくちゃいけませんから。
竹内：難しいですよね。妄想の世界の話って、娯楽やゲームの世界では培われているような気ががします。
田中：あぁ、そうですね。
竹内：妄想力を、娯楽や余暇を楽しむだけではなく、社会の課題のために、取り組みたいという人も、やっぱりいて。その人たちにとっては多くの機会がある会社だよね。
田中：そうですね。
竹内：いろんなところに課題は存在していますし、やっていく意義も必要性も、そこにはあるんだと思います。
