エンジニアリングマネージャーたちのパネルディスカッション
織田晃弘氏（以下、織田）：では、さっそく始めたいと思います。「エンジニアリングマネージャー・パネルディスカッション」とのことで、さっそくですが、登壇者の紹介に入りたいと思います。
まず、本日モデレーターを務めさせていただきます、織田と申します。
私自身もエンジニアリングマネージャーをやらせていただいておりまして、社内では「エンジニア組織を開発していく」というテーマで集まっている「エンジニアタスクフォース」という委員会活動のようなものの責任者として、委員長をさせていただいております。
では、お一人ずつマイクで自己紹介をしていただければと思います。
及川卓也氏（以下、及川）：おはようございます。及川卓也と言います。今年のはじめから法人を作りまして、「Tably（テーブリー）」と発音するんですけれども、そこの創業者・代表をしております。
事業として複数社の技術アドバイザ・顧問のようなことをやっておりまして、その中の1つに、エンジニアリング組織づくり、エンジニアリングマネージャーやVPoE、CTOですとか、そういった方々のメンターやアドバイザをしておりまして、そこでエンジニアリングマネジメントに関わっております。
今日は、みなさんといろいろな話ができればいいなと思っております。よろしくお願いします。
（会場拍手）
竹迫良範氏（以下、竹迫）：竹迫と申します。今はリクルートテクノロジーズという会社で執行役員をやっておりまして、「エンジニアリングマネージャーのマネージャーのマネージャー」という立場で仕事をしております。
もともと20年前ぐらいから、IT業界で仕事をしてまして。最初は学生時代にオープンソースの開発をやっていました。そこで20人ぐらいの人が日本全国各地でバラバラにリモートで、当時はまだGitHubもなかったのでCVSでソースコードを共有しながら一緒にプロダクトづくりをしていました。また、CIやテストの仕組みを作っていくということもやっていました。
そのあとベンチャーに行きまして、大企業向けのパッケージソフトでスケールするための仕組みとかを作ったり。そこでmod_perlの1万人接続問題があって、それがきっかけで「Shibuya.pm」にデビューして、Perlコミュニティの運営もやっていました。
最近はいろいろなIT人材育成をライフワークとして10年ぐらいやってたんですが、そこで育っていった尖ったイノベーション人材やスペシャリティ人材が、日本の大企業にそのまま就職して、数年ぐらいすると文化が合わずに辞めてしまうという事件がけっこうありまして。
教え子をなんとかしたいという思いで、今はエンジニアリングマネージャーの組織づくりや人事制度づくりに、大企業の中で挑戦しています。よろしくお願いいたします。
（会場拍手）
広木大地氏（以下、広木）：おはようございます。こんな朝早いなか、またパンデミックが広がるなか集まってくださって、ありがとうございます。広木と申します、よろしくお願いします。
僕はミクシィという会社に新卒で入りまして、そこからミクシィの浮き沈み、そして『モンスト』が出た頃の組織変革や経営のターンアラウンドに携わってきました。最初は技術的なアーキテクトとして、次は事業あるいはビジネスの責任者として、そして技術の責任者として……というように、いろいろなキャリアを辿ってきました。
その中で、培ってきたノウハウを世の中に広く還元したいなと思いまして、レクターという会社を4人のCTOで創業しました。CTO的なノウハウやエンジニアリングマネージャーのノウハウを再現性を持って広めていきたいということで、創業しました。
その1つの集大成として、『エンジニアリング組織論への招待』という本を書かせていただきました。会場にこの本を読まれた方はいらっしゃいますか？
（会場挙手）
今、手が挙がっていない方、2階で売ってるらしいです。
（会場笑）
ぜひよろしくお願いします。ありがとうございます。
（会場拍手）
ひらいさだあき氏（以下、ひらい）：みなさん、おはようございます。ひらいさだあきと申します。僕は今、メルカリでマネージャーのマネージャー、Manager of Managersというものをやっています。メルカリに入ったのは去年の11月で、僕が見ているのは日本のモバイルのチームになります。
それ以前はグッドパッチという会社で執行役員CTOをしていました。そこではエンジニア向けの評価制度を作ったり運用したり、あとはエンジニアの採用をしたり、もちろんエンジニアのマネジメントをしたり……といったことを経験してきました。今日はよろしくお願いいたします。
（会場拍手）
是澤太志氏（以下、是澤）：みなさん、おはようございます。是澤と申します。僕はメルカリという会社でVP of Engineeringをしているのですが、今日はメルカリからさだ（ひらい氏）が来ているので、バランスを考えてメルカリではなく個人の会社の立場で話します。
合同会社クロスガレージという会社を、去年の8月につくりました。そちらは基本的に、コンサルといいますか。組織型のご相談やプロダクト開発などのもともと個人で受けてたんですが、それが10年ぐらいつづいていて、そういったことを頼まれることが増えたので法人をつくりました。
僕自身は2000年からこの業界に飛び込んでいます。もともとコードばかり書いていた人間で、10年ぐらいはコードを書いて、どちらかというとエッジの利いたエンジニアというか、「コードを書いていない人は、この業界から出ていってくれ」みたいなことを普通に営業さんに言っていた感じのキャリアから、マネジメントをやるというところで、かなり転身をしました。
いろんな人の生き方とか人のワークスタイルについて「もっと楽しいかたちで生きられるんじゃない？」と思うところがあるので、そういった目的で今日は参加させてもらっています。今日はよろしくお願いします。
（会場拍手）
スペシャリストとマネージャーの定義
織田：ありがとうございました。では、さっそくパネルディスカッションの各テーマをどんどん発表していきながら、1テーマでだいたい5〜7分ぐらいという短い時間になるのですが、今日はテーマがたくさんありますので、話していきたいと思います。
まず最初に、こちらの壇上にいらっしゃるみなさんはマネージャーですが、同時にエンジニアでもあります。エンジニアとしてスペシャリストのキャリアを歩んでいくことと、マネジメントを専任としていくこと。この違いについておうかがいします。
そもそもこのキャリアの違いに対して、持論がある方、あるいはここに対して「これだけは明確に違うよ」というものがある方はいらっしゃいますでしょうか？ では及川さん、なにかございますか？
及川：基本、技術軸というところは変わらないと思うんですね。技術において事業や製品に対して貢献していくところは変わりませんが、その技術で貢献するところに人がいて、その人や技術を介して事業に貢献する。要は、人や組織に対してのコミットメントもしくは役割が出てくるのが、マネジメントというものになると思います。
是澤：（エンジニアという）スペシャリストはなにか技術的なスキルを用いて、自分自身を高めて成果を最大化していく。マネジメントは、人や組織の可能性を伸ばして、レバレッジをどんどん利かせていく。なので、例えば外部から顧問を入れたりするのも、1つのマネージャーの仕事だと思っています。
なので、「成果のためにあらゆる手段を尽くす」と考えていて、時代が変わると新しいやり方を取り入れたりするのは、やっぱりマネージャーの仕事なのかなという感じで捉えていますね。
広木：「スペシャリスト」と「マネージャー」って表現するとなかなかわかりにくくなってしまうと思うのですが、よくスペシャリストのことを人事制度的な言い方で言うと、individual contributor、「個人で成果を出す人」という表現の仕方をします。それを裏返すと「組織で成果を出す人」と「個人で成果を出す人」なんですけど。
もう1つ、このソフトウェアの社会においてindividualなのかというと、僕自身がスペシャリストのキャリアを最初にやってきた中で、そのイメージは、個人で成果を出すというよりもむしろ、computationalなcontributorなんじゃないかなという感じがしています。組織に対してというよりも、「コンピューティングリソースを利用して成果を出していくためにどうしたらいいのか？」ということを考えていました。
より生産性をよくしようと思ったら、どうしても効率のよいアーキテクティングをしようと考え、実践してをを繰り返していくなかで、組織とアーキテクティングがものすごく近いところにあることに気づくようになりました。そして組織自体をアーキテクチィングするために僕自身がマネージャーになっていきました。
なので、スペシャリストとマネジメントはそれほど離れている領域ではない。成果を出していこうと思ったら、コンピュータも人も、それほど区別なく取り扱えるようになっていくんじゃないかと思っています。
ひらい：僕は、最近、ある程度の規模のソフトウェアを開発しようとしたら、1人のスペシャリストだけで開発が全部できるかというと、なかなかそういう状況ではないかなと思っています。ソフトウェアエンジニアは基本的にチームで働くことが多いと思います。スペシャリストだとしても。
そのため、チームで働くスペシャリストがどうやったらそのパフォーマンスを最大限に発揮できるかを考えて、そのパフォーマンスを最大限に発揮するためにサポートするのが、マネージャーの役割かなと思っています。
竹迫：スペシャリストってHowの専門家であるべきだと僕は思ってまして。やっぱり技術的な難易度が高い挑戦に対して、最新の技術も含めたあらゆる手段でそれを実現する術を持っている方が、スペシャリストです。マネージャーは、実はそういったHowを指定せずに現場のスペシャリストに裁量を渡すとか、そういったことが求められるのかなと思います。
スタートアップと大企業におけるマネージャーの違い
織田：ありがとうございます。今日はここでスペシャリストとマネージャーの定義、あるいはそこに対する考え方の違いについてみなさんに発表していただいた上で、これをベースにして次のテーマに進んでいきたいと思います。ご意見やあるいは感想があれば、どんどんTwitterで投げていただければと思います。
では、次にいきたいと思います。マネジメントにとくにコミットをしているエンジニアリングマネージャーが、組織形態や規模、あるいはその人数・役割の違いによって振る舞いが大きく変わったりするケースがあると思います。
今回は極端な例を挙げていますが、大企業におけるエンジニアリングマネージャーと、スタートアップにおけるエンジニアリングマネージャー。これは規模だけにこだわらず、エンジニアリングマネージャーに課される役割・ミッションが異なっていると思いますが、振る舞いにどのような違いが出てくるでしょうか？ あるいは、結果の出し方に違いが出てくると思いますか？
是澤：そうですね、大企業とスタートアップにおけるEMについて。スタートアップにEMがいないケースが非常に多いと思っていて、CTOやCOOが兼任してるケースがあります。なので、やはりある程度人が増えてくると、役割として必要になってくると思います。
スタートアップで言うと、誰かがそのロールを持っているという状態であって、マネージャーがいないことはおそらくなくて。意思決定をしていたりその改善をしていたり、「チームの成果を出すために、プロダクトをよくするために」というところで動いているとは思うんですよね。それは、プロダクトマネージャーもけっこう似てると思っています。僕はそういった感じで考えていますね。
ひらい：今、メルカリはけっこう人数の多い会社になってきていて、前職のグッドパッチには3年9ヶ月いたんですが、入社時点では50人ぐらいで、辞める時には130人ぐらいでした。僕はCTOでしたが、ほぼEMを兼務していました。
ただ、ほかのチームでエンジニアの人数がそこまで多くない場合だと、1つのチームにエンジニア、デザイナー、プロダクトマネージャー、UXデザイナーがいて、そのピープル・マネジメントをするマネージャーがいるという構成でした。
なので、スタートアップにおけるEMは、もしかするとエンジニア以外の職種の人のマネジメントをするケースもあるかなと思います。ある程度エンジニアが多い組織になってくると、見る対象がエンジニアだけになっていくことも多いのかなとは思います。
織田：実際、例えばグッドパッチでの振る舞いと、現職のメルカリでの役割は大きく違っていますか？
ひらい：そうですね。グッドパッチの時は、プロダクトをどうしていくかということを考える時間が多かった気がしますね。それは、チームにいろんな職種の人がいて、1つのプロダクトの開発をしているから、という感じでした。
今の立場では、僕はManager of Managersというかたちで下にマネージャーの方が何人かいるので、個別の施策はそのEMの人がよく見ていて、僕はもう少し全体的に、「どういったかたちが最適な組織なのか？」というようなことを是澤さんと一緒に考えています。
プロダクトに注力するか、組織の最適化に注力するか
織田：一方で、竹迫さんの場合はリクルートグループということで「プロダクトに注力するのか、あるいは組織の全体の最適化に注力していくのか？」というところについて、どのようにお考えですか？
竹迫：そうですね。スタートアップのEMというのは、おそらく創業メンバーの中でエンジニアリングに一番詳しい人がなるケースがやっぱり多いです。
それが少人数の間はいいのですが、事業が成長してプロダクトが成功して（さらに）事業が増えると、組織のサイズが大きくなります。そうして人数が増えてくると、1人のEMだけで見れる人数が限られてくるので、EM of EMsみたいなものも必要になるかもしれません。
そのときに、大企業にいると、課長・部長とか、そういう階層構造のマネジメントのやり方を知っている人がいるので、良いところと悪いところの両方を含めて展開できます。組織のサイズが大きくなったとき、スタートアップでは絶対に成長痛が出てくるので、やはり両方の経験を持っている人がいると乗り越えられる確率は上がるのかなと思います。
是澤：割り込みいいですか？ 僕は11社ぐらい会社を経験してるんですがそこの経験から思っていることは、マネジメントの仕事って、会社が小さいときだと「プロダクトを成功させる」という「成果をあげる」「ビジネスを成功させる」みたいなところに向いていて、組織が大きくなってくると、「一人ひとりを幸せにする」というところで、キャリアや人に向いていくような気がしているんですよね。
なので、この組織での違いが起こってくるのは、まずは自分たちのやるべきことを成功させて、みんなで成功したことを分かち合おうみたいな、その経験もそうだし、利益もそうだし、そういったところから、だんだんと「環境を使って多くの人を幸せにしよう」って変わっていくように思います。
僕がVPoEとして意識しているのはそこで、メルカリの場合は、「メルカリに入ってきたみんなを幸せにしたい」という思いがあります。
あと、そこに合う人・合わない人も正直いるとは思うので、僕個人の活動としては、「ほかの会社にいる人たちも幸せにできるんじゃないか？」ということで僕にできる範囲のアドバイスをしているので、僕はそういう感じで考えていますね。
大企業とスタートアップの差を埋めるのが仕事
広木：このテーマに対して僕の端的な答えを言うと、スタートアップのEMと大企業のEMに差が生まれてしまっているのだとしたら、その差を埋めていくのがEMの仕事なのかなと思っています。
1つは、ある程度成長がサチってきたときに、生産性はものすごく落ちてきます。人が増えれば増えるほど生産性は落ちていって、その状態をなんとかしなければいけないというのが、基本的に大きくなっていけばなっていくほど、中間マージンが大きくなっていきます。
これは組織的な問題で絶対に発生するんですが、スタートアップの頃は発生しづらいです。あるいは、そこが誤差に見えている状態です。この状態から「いかに大企業であっても、人数に対してリニアにスケールしていくか？」ということを考えるのがマネージャーの仕事になってくるんだろうなと、僕は思っています。
なので、当然「幸せにする」というのは、1つの言い換えなんだろうなとは思っていて。生産性が落ちて、「自分がこの領域をやっているんだ」という責任感や自己効力感、「自分がやれている」という幸せがなくなってきてしまうと、いくら大企業の中で福利厚生が充実していようが、その人のキャリアについて認識されていようが、やっていることに価値を見いだせなくなってしまうとおもしろくないし、楽しくない。それは、自分の意思決定と会社を一体と思えるかどうかにかかってきます。
スタートアップにおいては、つらいことも大変なことも含めて、意思決定が「幸せなこと」に関わっているはずなんですが、大企業になってくると「一部をやっている」ような感覚になってしまってつまらなくなってしまうということが、きっとあって。仕組みであれ、仕掛けであれ、対話であれ、それを減らしていくことがEMの仕事で、もし差があるなら減らしましょう、ということなのかなと思います。
いわゆる大企業にはエンジニアリングマネージャーはいない
及川：なにかどよーんとしている感じがするので、少し爆弾をぶっ込んでもいいかなと思うんですけれど、「スタートアップ」「大企業」って、一言で括るのは若干無理があるんですよね。たぶん大企業って言ってるのは、もしかしたらメルカリを大企業と捉える考え方もあるんだけど、おそらく世間一般で言ったら、大企業って違うわけですよ。もっと数千人いるような会社だと。
一言で言うと、そこにEMはいないことがほとんどなんですね。技術がわかるマネジメントがいいない。私が関与している会社とかは違うんですが、多くの会社からの相談で多いのが、そもそもマネジメントがマネジメントしてないし、していても、そのマネジメントというのが ……。まぁ、よくあるじゃないですか？ いざ転職っていうときになって、「あなたはなにができますか？」って聞かれて、50過ぎのおっちゃんが「管理職です」って。で、そんなんじゃ、「どこにも転職できません」って言われるっていうのは、当たり前であり、彼はスペシャリティを捨てちゃってるわけですよね。
そういったところを大企業と考えたときに、もはやそこにEMはいないんですね。技術がわかってちゃんとマネジメントできる人がいない。
なので、今皆さんが語ったように、我々が考えるスタートアップがそのまま成長していったときのように、大企業も変革していってもらわなければいけません。
織田：ありがとうございます。
広木：今「どよーんとする」って言ったから、カラッとする話をするのかと思ったら、比較的よりどよーんとする話になって（笑）。
及川：いや、いい話したじゃないですか？（笑）。「日本は、スタートアップがんばれ」でしょ？
広木：がんばろうという話ですね、はい。
及川：おそらく一般の人が考える大企業って、竹迫さんがいるリクルートになりますよ。でも、リクルートはいろいろやっているので。そもそも竹迫さんを採用して大事な任務につけていることからして、実際変わってきてるわけですよね。だから、こういった会社がたくさん増えないといけないと。褒めましたよ（笑）。
竹迫：ありがとうございます。ユーザー企業で大企業なのと、コングロマリットだというのも1つの特徴かなと思っています。リクルートは数百ぐらいのサービスを同時並行で出していて、それぞれ事業サイズとフェーズが違うと。
あと、社員による新規事業の提案制度も昔からあるので、まさに大企業の中でもイノベーションを起こすための仕組みもいろいろ整えています。その中で、「手堅く守るところと成長させるところって、やっぱり人事制度とかも違ったほうがいいよね」というところも同時並行で見ることができます。
実はけっこうスタートアップでは「1つのプロダクト・1つの会社」みたいなことがありますが、大企業に行って高い視座を持つと組織やフェーズの違うものが同時に見られるので、その中で「このフェーズではこれが必要」みたいなことがわかることも多いなと思います。
織田：ちなみに、今日参加されているみなさんの中で、エンジニアの評価、あるいは技術部門の評価やマネジメントを、技術がわかっていない人が見ているという会社さんはいらっしゃいますか？
（会場挙手）
及川：絶対、もっといると思うよ（笑）。
織田：（笑）。「あんまり、そんな大々的に言えないんだよな」という人は、ちょこっとだけ挙げていただければと思います。
