グロースステージのスタートアップCTOたちが語る、急成長する組織とプロダクトの舞台裏 – Part2

グロースステージスタートアップ各社CTOによるパネルディスカッション #2/2

CTO呼んでしゃべらNight
に開催

2018年8月29日、Plug and Play Japanが主催するイベント「CTO呼んでしゃべらNight 〜ここでしか聞けないスタートアップのサービス開発現場のリアル〜」が開催されました。シード期とグロース期のスタートアップ計7社が一同に会した本イベント。急成長中のスタートアップのCTOたちが、技術の側面から見たスタートアップについて語ります。トークセッション「ロースステージスタートアップ各社CTOによるパネルディスカッション」に登壇したのは、dely株式会社の大竹雅登氏、株式会社FOLIOの椎野孝弘氏、FlyData株式会社の金本祥平氏の3名。株式会社ペライチ取締役の香月雄介氏をモデレーターに、グロースステージのスタートアップにおける、技術面のリアルな内情を語ります。

技術的負債と向き合う

香月雄介氏(以下、香月):次のテーマにいきたいんですけど。作ってるなかで、技術的負債とかって、急成長のグロースステージのプロダクトを作ってらっしゃるみなさんだったらあると思うんですけど、技術的負債の解消の部分で取り組んでることってなにかありますか? 椎野さん(笑)。

椎野孝弘氏(以下、椎野):なかなか答えづらいなっていう(笑)。

香月:はい(笑)。

椎野:我々まだあれなんですよね、グロースステージって今回括られてはいるんですけど、まだ3年目の会社なんで、技術負債と呼べるような負債は全くない!……と言いたいところではありますが、やはり3年近い歴史の中での経緯は色々ありますので、少しづつ出てきてはいます。

どちらかというとコードの問題だったり、ミドルウェアというよりは、我々、マイクロサービスをアーキテクチャで採用しているのですが、その立ち上がり期の1年目のマイクロサービスのつくり方と、いまとで、けっこうやっぱり粒度が違うんですね。

もともと僕らって、私も含めてなんですけども、ノン金融バックグランウンドのエンジニア中心に開発をスタートしたのですが、証券取引のシステムをすべて理解してスタートしたわけではないと。

マイクロサービス1個1個の作り方が、「たぶんこのあたりまでだよね、ドメイン範囲は」というのが、開発していくうちに、「実はこういうファンクションもないと、システムとしてダメなんだ」というのが、後付けでけっこうわかってくることが多くて。結果、けっこうマイクロサービスが多くなってったと。

いまはその粒度がマチマチになってるので、やっぱりマイクロサービスによっては非常に負荷が高かったりとかするものを、うまくドメインを最適化して分けましょうとか、そういったところはこれから取り組もうかなと。

コストの最適化も、やっぱりマイクロサービスの粒度の最適化をすればできる、というのもあるので。

香月:マイクロサービスがいろいろあるなかで使っている技術がレガシーに今後必ずなっていくじゃないですか、そのまま置いておいたら。そのへんってどういうふうに考えてらっしゃいますか?

椎野:たぶん考え方はいくつかあるのかなと思いつつなんですけども、そもそもマイクロサービス主体って、それぞれのマイクロサービスのオーナーシップを持ってるチームが運用していって、例えば最適なその言語選択であったりとか、技術負債の返済、はチームが責任を持ってやっていければいいなと思っています。

いまはまだ、うちはSREチームとバックエンドチームで、両方でマイクロサービスの管理・運用をしているんですけども、役割分担の整理をまさしく今行なっているところです。

SREチームが受け持ってる部分が多いがゆえに、マイクロサービスはサービスが二十数個あるんですけども、同じアーキテクチャじゃないと管理しきれないという側面もあって。

ここをいわゆるアプリケーションのエンジニア側のほうで責任を持って運用することで、彼らが使いやすい技術というのを採用できるというフェーズが、次の、次の次なのかわからないですけど、くるだろうなということを想定しているところで。

徐々に徐々に技術の負債を返すのも含めて、最適化していくということを考えている感じです。

サービスに潜む「デザイン的負債」

香月:ありがとうございます。delyさんはそのへんってあります?

大竹雅登氏(以下、大竹):ちょっと僕が話したい方向に振っちゃうんですけど、技術的負債はありますが、たぶん普通に一般的にある負債のたまり方なんて、僕が話してもあんまおもしろくないかなと思うので。ここではデザイン的負債という概念を提案したいというところがあって。

香月:初耳ですね。

大竹:僕らがkurashiruのアプリを作ったのは2016年の5月なんですけど、いま2018年の……、何月でしたっけ、8月(笑)、2年とか経ってるんですね。

みなさん、2年前のアプリってダサくないですか? なんとなく。2年前のアプリって、やっぱダサいんですよね。でも、作ってる人たちはずっと昔から慣れてるから、ダサさに気付かないんですよ。

でも、いまだと、けっこうインターフェースの世界のトレンドとかも勉強するようにしてるんですけど、iOSだったら、Appleが提唱してるのは、「Fluidユーザーインターフェース」というのがあって。

一言でいうと、めっちゃヌルヌル動くインターフェース、ピッと出てきて、フワッて感じなんですけど。あれがやっぱりトレンドとしてあって、新しいサービスというのは、それをふんだんに導入してる。

なんですけど、うちのアプリでもまだ、そういう画面遷移のヌルヌル感を、そんなに表現できていない。iOSアプリだったらシンプルにモーダルでパッと立ち上がって、バツボタンで閉じるみたいな。

そうなってくると、やっぱりそれってユーザーに地味に地味に効いてくるわけですね。とくに「なんか使いにくい」。ユーザーさんはもちろん専門家じゃないんでそこまで言ってくれないんですけど、「なんか使いにくいよね」と。そういうのは実際あると。

それで、あんまり言えないんですけど、僕らがアプリ作って、いろいろ競合を倒そうと思ってやってきて、そこでやっぱりうちのところを使ってくれたというのは、当時はこっちのほうが良いと思ってくれたと。アプリとして使いやすいから、うちのほうが良いよねって思ってくれたから、使ってくれたと思うんですよね。

でも、それと同じことが、いまスタートアップの人がやったらできちゃうわけです。「kurashiruダセー」みたいな、ってなるわけですね。だから、そこは意識的に解消していかないと、時間も投資していかないと、すぐダサいアプリとか、ダサいサービスになると思ってるので、それを解消したほうが良いと思ってやってます、という話です。

物理的なギャップを乗り越えるために

香月:ありがとうございます。それではのテーマにいきたいと思うんですが。プロダクトの話をしたので、組織ですね。組織、人の話をしていきたいと思います。「みなさん、CEOとちゃんとコミュニケーション取れてますか?」みたいなところから入りたいんですけど、……どうしようかな、金本さん。

……あ、でも、エンジニアなんですよね? CEOの方って。

金本祥平氏(以下、金本):そうですね。そういう意味では、技術のことがわかってもらえないとか、そういう対立はないですね。ただ、CEOがいつもアメリカにいるので、毎日時差に困ってます(笑)。

香月:そこなんですか(笑)。そういう意味でのギャップが(笑)。

金本:そういうのはありますね。

香月:なるほど。

金本:向こうのサンフランシスコの夕方ぐらいにこっちの朝を迎えるんですけど、大多数のエンジニアのご多分に漏れず、朝が非常に苦手でして。

向こうの時間で夕方6時を超えてディナータイムを邪魔するとアメリカ人めっちゃ怒るので(笑)、そういうのには困ってますという。

……すいません、なんの参考にもならないですけど(笑)。

香月:じゃあ、CEOは常にアメリカにいて、ご自身は東京にいて、プロダクトの意思決定とかって、プロダクトマネージャーなので、全部金本さんがやってるような感じですか?

金本:そうですね。比較的に一任してもらっていて、報告をテレビ会議でやるというような感じでやってますね。

香月:なるほど。

金本:比較的マメにコミュニケーションを取ることで、距離のギャップを埋めようとしています。

香月:リモートの働き方とか、そういうところが大事だったりしますよね。

金本:そうですね。

香月:ありがとうございます。椎野さんは、けっこう社長がエンジニアリングに理解があるというふうに、今日記事で見てきたんですけど。

椎野:はい、そのとおりです。……以上、みたいな(笑)。

香月:(笑)。

椎野:そうですね、非常にエンジニア、デザイナー、モノを作る人に対するリスペクトがもともと強い人なので、そういった意味においては、コミュニケーションのギャップというのはとくにないかなと。

私も見ている方向感とか、やっぱりいまの証券サービスってあくまでスタート地点だし、やっぱり証券サービス周辺のシナジーが高いような金融サービスって他にもいろいろとあるし。

それこそ次世代の、ミーハーな言い方すると例えばブロックチェーンとかもそうかもしれないんですけども、「そういったものも新しい金融の商材として取り扱っていけるよね」というのは話して、方向感は基本的に同じなので、ギャップはないです。

ただ、非常にフランクな人なので、常にフロアを徘徊してるんですね。ふらっと徘徊して、突然横でカレーライスを食べる。そしてなぜか「俺はこういうことをやりたいからやろうよ」って周りに言うんですね。

その後、問い合わせが来て、現場のエンジニアから、「これってスケジュールに入れちゃうと、いまのが間に合わないですけど、どうすればいいですか?」って真面目に聞かれることが多いので(笑)。そういったところ、ギャップではないですね、良い意味ですね……(笑)。

香月:けっこう社長あるあるっぽい話ですね(笑)。

椎野:そうですか(笑)。

香月:スタートアップの社長。うちもこないだ、振り返ったら社長がZOZOSUIT着て仁王立ちしてて、めちゃくちゃビビったという話とか(笑)。

椎野:ほぼ同じですね(笑)。

香月:(笑)。

椎野:現象的なところでいうと。

香月:それで、真面目な総務の人とかから、すげー渋い顔されて怒られる、みたいな。

椎野:わかります。うちは金融なんですが短パンとアロハシャツでフラッと歩いてくるので。なかなか金融のけっこう割合キャリアの長い人からすると、すごい「ん?」という感じの雰囲気が生まれることもあるんですけど(笑)。これも1つのうちのカルチャーだと思ってはいるので、いいと思います。

正しい意思決定をするために必要なこと

香月:なるほど。ありがとうございます。大竹さんは堀江さんとは?

大竹:うちの社長のこと知ってる人、手を上げてもらってもいいですか? 堀江裕介というんですけど。

(会場挙手)

そんなには……、まだちょっとがんばらないといけないですね(笑)。

(会場笑)

記事とかけっこう出てるんですけど、けっこう破天荒な感じなんですね。一言でいうと、創業の時からそうなんですけど、僕とぜんぜんスキルセットとか、得意な領域とか、得意な分野とか、ぜんぜんかぶってないんですね。だから、そこは任せてもらえてるところが多くて。

コミュニケーションというところで、僕が個人的に意識してることとしては、経営者で社長なので、意思決定をするのが仕事だと思うんですね。でも、全部自分で実行できないのと、自分で情報を集めるのが難しいじゃないですか、社長が全部の部署のことを。だから、一番意思決定しやすいように、しっかり情報を渡す、話すとか、ドキュメント化するとか、そういうのが一番重要な役割かなと思っていて。

誰が意思決定するとか、別にあんまりどうでもよくて、正しい意思決定ができればいいかなと思うんですね。それを僕がやっても、社長がやっても、ぜんぜん現場のメンバーがやってもいいと思うんですけど、正しい意思決定ができなくなるのが一番良くないと。

だから、オープンにちゃんとコミュニケーションするし、どっちの意見が採用されても別にどっちでもいいし、正しくいけると。昨日言ったことが今日変わってても、別にいいと。それは時代が変わったということになってる、うちの会社ではそうなってる。

香月:めちゃくちゃ柔軟ですね(笑)。

大竹:(笑)。なので、そこを一番コミュニケーションとしては(大事にしています)。人と結びつけない、みたいな。オピニオンとパーソナリティはまったく別の話なんで、そこを結びつけないようにしようと考えてます。

カルチャーづくりのためにやっていること

香月:そういう意味でいうと、カルチャーに近いかなと思っていて。そういう会社の意思決定の時の方針だったりとか、雰囲気みたいな、社員がどれだけ意思決定を許容できるかみたいな、方針転換を許容できるかみたいなところって、すごいカルチャーが現れるところかなと思っていて。

カルチャー作りって、ふだんから意識されてるみたいなことってあるんですかね?

大竹:カルチャー作りは、ぜんぜん仕事と関係ないことをちゃんとやるというのはあります。今度、9月のどこかで、全社合宿に行くんですね、50人ぐらい参加するんですけど。そこでやるメインの出し物は、マシュマロチャレンジという。あの、割り箸にマシュマロを刺して立つチームが勝ちという。

香月:はいはい。

大竹:という企画を経営会議で話してます(笑)。「これ、盛り上がるかな」みたいな、「BGMはどれにしよう」とか(笑)。

香月:良いですね(笑)。チームビルディング的な要素もあり。

大竹:そこは相当重要視してますね、うちだと。考え方としては部活と一緒ですね。勝てるかどうかとかじゃなくて、それも超重要なんですけど、それの1個上の考え方として、信頼して働けるかどうかとか。ちゃんと人間としてのコミュニケーションが取れてる人たちなのかというのが重要だと思うんで、やっぱりそういうことで真剣にチームビルディングするという感じにしております。

香月:なるほど。

朝会でビジョン・バリューを読み上げる

大竹:でも、僕、Voicyでペライチの社長さんが話してるのを聞いたんですけど。朝、朝会してるじゃないですか。

香月:はい。

大竹:あの、こう……。

香月:読み上げね。

大竹:あれが一番すごくないですか?

香月:うち、読み上げやってるんですよ。中小企業感すごいんですけど、朝、9時半に集まって。業務委託の人もそうだし、社員、従業員全員関係なく、もう同じところに掲示してあるビジョン、バリューを読み上げるということをやってて。

大竹:聞いたらわかると思うんですけど、けっこうすごいですよね。言葉を選ばずにいうと、ヤバい。

(会場笑)

香月:ヤバいです。

大竹:でも、あれ、良いなと思います。

香月:いや、もう。誤解を恐れずいうと、もう宗教に近いですね。

(会場笑)

もうチームビルディングってその感じだと思って、やってますね。

大竹:いや、でも、そうですね。

香月:うちの話なので、ちょっと気になる方は懇親会の時にでもお話しましょう。

リモートだからこそ対面コミュニケーションを重視

香月:それで、金本さん。いま10人ぐらいのエンジニアで、チームビルディングとかで意識されてることってあります?

金本:そうですね。比較的距離の離れているリモートメンバーが多いので、直接対面してコミュニケーションを取って仲良くするというのは、難しいは難しいんですけど、ビデオチャットとかをふんだんに使って、対面コミュニケーションはするようにしています。でも、これからどうなるかですね、そこが。

香月:なるほど。じゃあ、社長以外もけっこう、他のエンジニアの方もアメリカにいて。

金本:そうですね。アメリカ国内でも、複数の拠点で……、「拠点」というか家からやってるんですけど。

香月:なるほど。

金本:そういう働き方をしているので。僕、最近入ったばっかりなんですけど、「これ、どうしようかな?」というところは悩んでますね。

香月:あー、なるほど。

金本:悩み中……ですね。

香月:なるほどですね。そういう意味でいうと、うちもけっこうリモートワークは意識するようにしていて。基本そういう読み上げするような会社なんで、リモートワークとは真逆の位置にいるような会社ではあるんですけど。

猛暑日とか、大雪の日とか、こないだみたいな大雨の日とかは、「あんま会社に来なくてもいいんじゃない?」みたいなことは思っていて。そういう、場合に応じて適切に取り入れていけたらいいかな、みたいなのは思ってますね。

金本:そうですね。

CTOとして考える、会社のこれから

香月:すいません。時間がなくなってしまいましたが最後のテーマだけやらせてください。

それぞれのお三方におうかがいしたいんですが、グロースステージということで、今後もっと会社を急拡大、成長させていくと思うんですけれども、今後の会社の展望、また、ご自身のCTOとしての役割、キャリアをどうしていきたいかというのを、お聞かせ願えますか?

大竹:はい。たぶん時間がないので、キーワードだけ話すので、興味あったら聞いてください。kurashiruは記事にもなってるんですが、食品のECをやるんですよ。食品業界の市場規模は60兆円ありますと。

いまのEC化率2パーセントで、これを十何パーセントにはしたいんですね。そのEC企業のトップシェアを取りたい。企業価値は最低でも1兆円を目指すとして、この前ヤフーと提携もしたので。ぜんぜんそれに比べると、いまのバリュエーションは0.何パーセントみたいな感じなので、そこに対してこれからいっぱいチャレンジしていくことがあります。

僕のやりたいこととしては、その道のりをリードしていけるように、自分自身も会社としてのバリューを出したいと思っております。だから、まだまだ途中という感じですね。

香月:はい、ありがとうございます。椎野さん、お願いします。

3年後に3,000億円のバリュエーションを実現する

椎野:そうですね。やりたいことはたくさんあって。我々もいまの大竹さんの話の流れに乗ると、3年後にバリュエーションとして3,000億円ぐらい価値を出せるような会社になりたいなと思っていて。

そのためには、先ほどの話と被っちゃうんですけど、証券サービスのみならず、周辺の金融領域もしっかりとアップデートしたかたちで……。

既存のものをただ単に出す、似たようなものを出すわけじゃなくて、僕らのミッションとしては投資のバリアフリー化というのがあったりもして、金融により慣れ親しんでもらえるような、そういったサービスをたくさん出していきたいと。

そこでイノベーティブなものをみなさんにご提供していきたい。

そのなかで私の役割としては、話がすごい地味になるんですが、いま組織が急拡大していて、私が実際やってるのは、自分の職務をどんどん権限委譲していくと。

それで、けっこう会社が成長すると、やっぱり役割がどんどん変わっていくなとは思っていて。私は次のステージを見据えて、いまある業務はすべて権限移譲していくと。

その代わり、新しい、次のスケールに対応した職務を自分で作っていくというので、いまはもうガンガン捨てていってる最終って感じですね。

香月:ありがとうございます。最後に金本さん、お願いします。

権限委譲が大切

金本:はい。会社自体はRDBからRedshiftへコピーするツールを売ってきて、これから関連プロダクトを作っていくところです。会社のビジョンは、「すべての会社がデータドリブンな経営を行なえるような環境を作りたい」というところがビジョンになります。

そういう方向に、いまのデータサイエンティストだったりとか、AIエンジニアだったりとかというところの分野がすごく相性が良いと思っているので、そこを自分たちのエンジニアリング力とかもどんどん伸ばしていって、組織としても成長をしていって、最終的にお客さまに良いものを届けたい。

それで、より効率的な、より良い判断をしてもらう助けになってほしい、というふうに思っています。

そのなかで僕個人がどういうふうな役割をしていこうかと思っているかというと、さっき椎野さんがおっしゃっていた、権限移譲ってすごく大事だなと僕は思っています。社長がもともとエンジニアなのもあって、全部自分でやりたい人なんですけれども、「意思決定をしてください」という状態に、ようやく持っていけつつあります。

それで、これからもっとチームを増やしていくと、たぶんいろんなところに権限移譲したがらないような人が出てくると思うので、もうそこから引っぺがす仕事みたいなのもおもしろいですし。

もうみんなが働きやすくする環境作りって、やりがいとかもそうだと思うんですけど、自分がやった分だけ、サービスとかプロダクトが成長していくみたいなところを整えるところの手助けをしたいかな、と思ってます。

香月:はい、ありがとうございます。ということで、グロースステージのCTOのみなさんのパネルディスカッション、以上になるんですけども、採用ってされてるんですよね?

してますよね、はい。この後、懇親会でお話するチャンスがありますので、転職を考えてらっしゃる方は、ぜひ話してもらえると良い道が開けるかなと思います。

大竹:入社希望日を言ってほしいです。

(会場笑)

香月:めっちゃ具体的ですね(笑)。もうスピード感すごいですね。そんな会社に興味がある方はぜひ。ということで、パネルディスカッション、以上となります。ありがとうございました。

(会場拍手)

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1 グロースステージのスタートアップCTOたちが語る、急成長する組織とプロダクトの舞台裏 - Part1
2 グロースステージのスタートアップCTOたちが語る、急成長する組織とプロダクトの舞台裏 – Part2

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