マネージャーにばかり負担をかけないチームづくりのコツ　メンバーの「当事者意識」を高めるには

本連載では、過去に取材したビジネスパーソンを再び訪ね、その後のキャリアや働き方、職場観・人生観がどのようにアップデートされたのかをうかがいます。今回は、『管理職を全廃しました 社員全員が自走する「ティール型組織」』著者で、株式会社ネットプロテクションズ 代表の柴田紳氏にインタビューしました。

一見ゆるく見える「フラットな組織」で成果を上げるには

——一度管理職をなくしてから、「やっぱり管理職のあるやり方に戻そう」となったことはありましたか？

柴田紳氏（以下、柴田）：いや、ないですね。でも個人的には何回も「これ、ダメなんじゃないか？」と思ったことはあります。

やはり、上場前後とかで絶対に成果を上げないと、本当に投資家に迷惑をかけちゃうので。それを、ぱっと見、ゆるく見えてしまうこのやり方で本当にちゃんと成果を出していけるのか、みたいな恐怖感はありましたよね。しかも、こんなやり方をしているのはうちだけなので。

——確かに。ぱっと見、ゆるく見えてしまうっていうのは、確かにあるなと思っています。

柴田：そうですね。だからこそ、その時にめちゃくちゃ分析した結果、組織の仕組みの問題じゃなくて、そもそもスキルがある人が足りていないんだと結論付けて、それで中途採用を増やして、それぞれの部署での力を高めにいったんですね。

だからそこもチャレンジングで怖かったんですけど、もうやるしかないと思ってやりました。それで今、そこのバランスが良くなってきているので、どの事業もめちゃくちゃ前に走り始めているし、成果もどんどん上がってきている。この先、本当に社会に対して胸を張れるんじゃないかなと思います。

メンバーを自走させる鍵は「本気で話を聞く」信頼関係

——ありがとうございます。ここからは、一般的な会社において、経営者や管理職が「自走する組織を作る方法」についておうかがいできればと思います。メンバーに自律的に動いてもらうためには、どういったことができるでしょうか。

柴田：僕も100パーセントの創業者じゃなくて、この会社に2001年に入った感じですけど、結局、まず信頼関係ですよね。ちゃんと話ができるかみたいなところに尽きるのかなと思っています。

システマチックなアプローチだけしてもたぶんどうにもならないので、個別化する必要があると思います。個別化して「将来どうなっていきたいの？」とかしっかり話をする。しかもそれを説得するんじゃなくて、そのまま受け入れるつもりで本気で聞きにいく。「将来たこ焼き屋さんをやりたいんです」だったら、それもそれですばらしいと思うし。

否定せずに、本当にその人がどうなっていきたいのかをちゃんと聞く。で、そうなっていけるように、「支援するから一緒にがんばろうね」と。これだけで信頼関係が上がると思うんですよね。

——私が部下の立場だったとして、「どうなっていきたいの？」と聞かれた時に、あまりにも今やっている会社の仕事と違う内容だったりすると、本当のことって言いづらいじゃないですか。うまく部下の本音を引き出すにはどうしたらいいんですかね？

柴田：そこも信頼関係ですかね（笑）。うちの会社は、将来こうなりたいみたいなのも全社公開で全員書くようにしています。「3年後に辞める予定です」とか平気で書いている人がけっこういるんですよ。

あと、たぶん僕が最初にみんなと座談会をやっているのも大きいと思います。その時には何も否定せずにひたすら話を聞くという感じです。

社長が最も時間を割くのは社員との「座談会」

——座談会というのは、入社された方のオンボーディングみたいなかたちですか？

柴田：はい、そうですね。中途の場合は1ヶ月に1回ずつやっていって、全部で6回僕と話をします。新卒の場合は10回ぐらいやります。5〜6人でやるんですけど、1時間で1人10分強ぐらい「最近こういうことをやっていて、このへんに悩んでいて」とかを話すんですね。他のメンバーはそれを聞いて議事録に起こして、かつ、この全体の議事録も全社公開されます。

——キャリアの話とかって、1on1とか、マネージャーと一対一とかでする会社が多いと思いますが、あえて座談会というかたちでみんなに公開もされているんですか？

柴田：そうですね。確かにこれによっても「この会社では何でも言っていいんだ」っていう風土がより強化されていると思いますね。社長の僕が一番時間を使っているのはその座談会ですからね。今330人ぐらい正社員がいますけど、僕は全社員とちゃんと話したことがあるし、全員あだ名で呼べますね。

マネージャーの負担を分散させるには「当事者意識」が鍵

——管理職の撤廃について、この記事を読んだ読者の方が「うちでもまねしてみたい」って思ったとしたら、「こういう条件がないと難しい」というような条件はありますか？

柴田：いやぁ、いろんなことが全部鎖状になって初めて出来上がっていくので。でもあるとすると、どこかの少人数のチームから始めることですね。それぞれの良いチームを増やしていくみたいなところからやれると、全体がだんだん良くなるっていうことはあり得るんじゃないかなと思いますね。

——1つのチームで権限委譲をしていって、マネージャーの役割を分散させていくとか。

柴田：それかその会社の中で一番うまくいっているチームを観察するとかじゃないですかね。そこのチームがどういったことをやっているのか、もしくはそこのマネージャーなり部長なりのやり方を見る。たぶんそこのうまくいっているチームとうちのやり方はけっこう似ているんじゃないかなと思いますね。

——今、「管理職は罰ゲーム」と言われるくらい管理職の負担がすごく偏ってしまっている状況があると思います。そこの負担を分散させていくためにも、こうしたやり方は効果的なのかなと思うんですけど、何かそのあたり、アドバイス等はありますか？

柴田：ここまで仕組み化できると、本当に分担できてだいぶ楽ですね。予算策定も一定のチームでやれたりとか。うちでは「その部署がどうやったらもっと良くなるか」みたいなところも有志で議論し合ったりするので。けっこう各事業に事業内人事みたいなチームが勝手にできたりして、そこで「ミーティング体系をこうしたらもっと良くなるよね」とか、そんな動きもあったりします。

——まさに普通の会社でマネージャーが全部やっているようなことが分担し合えており、しかもそれが自然発生的に起こるっていうのがすごいですよね。やはり自分から課題意識を持って一緒に変えていこうっていう方が活躍されているのかなと感じました。

柴田：そうですね。なのでめちゃくちゃ重要なのが、自分は「組織の当事者」なのか、「一切責任を負っていない」と思うのかでぜんぜん変わるんですよね。

僕は昔のチームを見ている時も、みんなが組織の悪口をめちゃくちゃ言うんだけど、「それ、あなたの責任でしょ？」という感じで、自分からは良くしようと動いてくれなくて。こっちからすると、「いやいや、組織がうまくいくかどうかって、あなたたち一人ひとりがうまくいかせようと思ったら、もう即日からうまくいくんだけど」と。まさに社員をチームの当事者にできるか。ここが決定的な鍵だと思いますね。

全員がリーダーの組織では、AI活用でパワーが増幅する

——今後のことについて少しおうかがいしたいのですが、今、柴田さんは経営者としての悩みや課題はありますか？　以前と比べてどう変わっていかれましたか？

柴田：課題、悩みがほぼないんですよね（笑）。今はどの事業も本当にうまくいきつつあるので、先が楽しみでしょうがなくてワクワクしています。

あるとすると、権限委譲しまくって本当にみんなが自走してくれて、それで良い結果が出るタイミングに来ているので。僕がどうすればもっと会社に貢献できるか。権限を手放していきながらも、何かもっと貢献できるようにしなきゃ、みたいなプレッシャーはずっとあります。

——次に挑戦したい組織改革だったりとか、何か考えている取り組みはありますか？

柴田：うちのこのおもしろい風土がAI活用でどういうふうに進化するのかは、考えています。たぶんめちゃくちゃAIと相性良いと思うんですよね。

結局うちって、言わば全員リーダー、全員マネージャーみたいな組織なので、「じゃあ、これやっておいて」って言える存在が、お互いに誰もいないんですよね（笑）。そこでAIエージェントを入れれば「これをやっておいて」って言える存在をみんなが持てることになるので、パワーが増幅すると思うんですよね。

——ここまでのお話にあったように、管理職をなくすというより、全員が管理職になるということですよね。そのうえで管理職のスキルをもった個人個人が、AIをうまく活用することで、より大きな力になるというのはとてもワクワクしますね。柴田さん、ありがとうございました。