「自分の城」を作るマネージャーが部署間の対立を招く　縦割り組織で「管理職を全廃」してみたら…… [2/2]

新卒8割から中途4割弱へ、組織の強度が上がった3年半

——前回のインタビューから3年半ほど経ち、この期間で組織にどういった変化がありましたか？

柴田：もう一段、二段くらい進化してだいぶ強くなりました。2022年は上場直後で、組織はまだ新卒の割合が高かったんです。たぶん8割近くが新卒で、それはよかったんですけど、結局スキルのあるシニア層とか一定年齢の層はすごく少なかったので。意欲はあるんだけどまだ経験不足の若い人たちの集まりというのが2022年でした。

そこから中途採用でうちにはまる人をかなり増やしたので、今正社員が330人ぐらいで、新卒が6割強、中途が4割弱みたいな感じになっています。

なので、新卒で育ってきた人は、自律的に動けるし周囲ともすごく協調できる、横に強いタイプの人が多いですね。中途で入ってきた人は、セールスでずっとやってきていますとか、マーケでやってきていますとか、システムをやってきていますとか、そこの専門性に強い人がけっこう入ってきています。今そこのバランスが非常にうまくいっていますね。

中途採用を本格化した理由

——なるほど。最初は新卒を多く採用されたのは、戦略的にそうされていたんですか？

柴田：実は2022年ぐらいだと、「中途採用ははまらない」っていう神話があったので、まだ恐怖感があったんです。

——管理職全廃という社風が、中途の人とはマッチしないかもしれない、ということですか？

柴田：2012年ぐらいからよく議論して、「じゃあ、マネージャーはカタリストになって」となりましたが、結局、特殊な文化じゃないですか。必要に応じて最低限の中途は採っていましたけど、本格的に中途採用を多くやっていくのは文化が壊れて無理だ、という恐怖感がありました。

ただ、一方でそれだとこの先、ちょっと力不足で上場まで進めないなっていうタイミングでもあったので。腹を決めて中途採用を本格化しました。

——恐怖心があったということですが、実際は、中途の方を増やしていったことで、組織としての反発も特になくスムーズにいったんですね。

柴田：そうですね。スムーズです。ただ、それこそ2022年とかから中途を増やし始めて、最初に採った人たちはまあまあ辞めていますかね。

マッチする中途人材の2つの条件

——そうなんですね。原因はどういったところにあると思われますか？

柴田：それぞれの部署が中途採用慣れしていなかったので、どういう人がはまるかがわからなかった……。僕自身は昔からやってきているから、こういう人がはまるというのがわかっていますけど、そこは自分たちで経験しないとわからなかったりするので。「考え方が近そうだからこの人で」となっていたり、あまりにもスキルを見ていなかったりとか。

今だと各部署で中途採用をやっていますけど、中途採用の水準がめちゃくちゃ厳しいんですよね（笑）。各部署でちゃんと活躍するし、風土とも合う人を採りにいっています。スキルと、風土へのマッチ度と、どっちも欠かせないんですよね。

——なるほど。こういった特殊な文化であると思うんですが、どういったタイプの方だったら中途採用で入ってきてもうまくマッチするんでしょうか？

柴田：1つはもちろん自分から意思、意欲を持って走れるタイプ。自分から仕事を作っていくとか、周囲で「こういう議論をしましょう」みたいなのを自分から提案できる人ですかね。あと大事なのは、アンラーニングですかね。「前の会社はこうだったから絶対こっちが正しいですよ」みたいなことを押しつけてくる人だと、なかなか周囲も受け入れられないですよね。まぁ、どこの会社でも同じだと思いますね。

階層がないからこそ、ミドルマネジメントがチームの色を決める

——確かに、管理職が「ある・なし」にかかわらず、中途で入る人にとっては大事なことですよね。

柴田：他の会社でも、「あの部署は元気で楽しそうだな」みたいな部署がきっとあるはずです。そこと同じような部署だらけみたいなイメージですね。

——階層がないからこそ、フラットに話し合える文化があるんですかね。

柴田：そうですね。結局、チームの色ってミドルマネジメント次第ですよね。実は他の会社もだいたいそうで、めちゃくちゃマネジメントがうまい人がいたり、人格的にも優れているとか、そういう人がいたらだいたいチームは元気になりやすいと思うんですよね。

部下が動かないのは管理職の問題

——チームが活き活きしていないということで悩まれている管理職の方は多いですが、実際管理職自身に問題があるケースも多いのでしょうか？

柴田：わからないですけど、そのケースも多いんじゃないかと思いますね。僕も昔、何度やってもうまくいかなかったりして、結局自分自身の振り返りをしたら自分側に問題があったということがすごく多かったので。

本当に、昔のやり方から全面的に自分を改革しましたからね。昔は嫌なことがあった時に誰かから相談が来たら、不機嫌なまま対応していたりとかしていましたけど。「いやいや、それをされたら俺も嫌だな」と思ったので、必ず手を止めてちゃんと顔を見て聞くとか。当たり前なんですけど、そのへんから変えていきましたね。

あとは、気づくと部下を説得していたので、「これって相手は実は納得していないのにやらせているな」と気づいたり。だから、最初から（部下の提案に対して）反論を考えておくのではなくて、まず真摯に話を聞く。このあたりを全部ちゃんとやっていく必要がありますよね。

——今のお話を聞いていると、本当に上司・部下という縦の関係ではなくて、フラットな関係性であることを大事にされてきたんだなとわかりました。

柴田：そうですね。だから本当に、管理職はサポーターであればいいんだと思いますね。僕は昔メンターもコーチもいなかったので、（ピーター・）ドラッカーの本が最初の教科書というか、上司みたいなものなんです。

ドラッカーからすると、管理職のポジションにある人ほど、部下に指示をするというよりも「あなたの役に立つために私は何をしたらいいですか？」と聞く。上司がそういう姿勢でいるとチームはうまく回るということですね。

例えば、「君に活躍してほしいし成長してほしいんだけど、何かしてほしいことある？」「どうしたら君はもっと働きやすくなる？」みたいな感じですね。

——今はリーダーが引っ張っていくというよりは、後ろから支えてあげるのが望ましいという考えもよく言われますが、その延長線上で、管理職をなくしてフラットにするという考えがあるのかなと感じました。ありがとうございます。