「なんでもっと早く言わない？」が増える職場の危険信号　部下の本音を引き出すリーダーの共通習慣【人気記事TOP10】 [2/2]

5位：責任転嫁だらけの「サムい職場」友だち感覚の「ぬるい職場」……　心理的安全性だけでは足りない、組織づくりで重要な要素

株式会社PDCAの学校の宮地尚貴氏は、職場の状態を2軸で整理します。縦軸に「心理的安全性」、横軸に「仕事の判断基準の高さ」を置くと、目指すべきは右上の「学習する職場」。心理的安全性が低く基準も低ければ責任転嫁の嵐、基準だけ高ければ不満が溜まり離職が続く、心理的安全性だけ高ければ「ぬるい職場」になってしまいます。

よくある誤解として、「心理的安全性＝優しさ・甘やかし」があります。本来の意味は「建設的な対立を可能にする環境」であり、発言してくれたという行動は認めつつ、内容については事実ベースで徹底的に議論することが求められます。

心理的安全性を高める4つのポイントとして、以下が挙げられています。

・話しやすさ：険しい表情をやめ、コミュニケーション頻度を上げる
・助け合い：成功・失敗体験の共有会を設け、組織のPDCAを回す
・挑戦：新たな行動をしたときに認める動作を習慣化する
・新奇歓迎：異なる性質の人材を受け入れ、同質性に偏らない（7対3程度の比率が目安）

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4位：実は「やりにくい部下」ほど味方につけると強い　「視野が狭い」「自分の都合でしか考えられない」部下への伝え方

研修トレーナーの伊庭正康氏は「やりにくい部下」の問題を、部下個人の問題ではなく「焦点のズレ」として捉え直します。

その解決ツールとして紹介されるのが「GROWモデル」です。Goal（目標）→ Reality（現状）→ Resource（必要なもの）→ Options（選択肢）→ Will（意思）の流れで対話を進めることで、「イヤです」と言う部下でも動かせると言います。

具体的なエピソードも示されています。「このやり方のほうが効率がいいのでイヤです」と言う部下は、Optionsの部分で止まっている状態。そこに「チームの生産性を20パーセント上げたい、力を貸してほしい」とGoalを合わせることで、部下が主体的に動き始めます。

視野が狭い部下には「他の部署でうまくいっているケースはない？」と範囲を広げる問いかけを。言ったことをやらない部下には、事前にリスクを申告させ、予防策を一緒に考え、復唱させる「宣言効果」が有効です。「やりにくい部下ほど、味方に巻き込んだらめちゃくちゃやりやすくなる」という言葉は、多くのリーダーに響くはずです。

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3位：職場を疲弊させる「危険社員」5つのタイプ　本人に悪影響を気づかせるための対話の進め方

研修トレーナーの伊庭正康氏は「危険社員」を「周囲に対してストレスを与え、疲弊させる人」と定義し、5つのタイプを提示します。

・ネガティブ拡散タイプ：不満を広め、優秀な人材ほど距離を取り、離れていく
・被害者意識タイプ：何でも他者のせいにし、チームを疲弊させる
・静かな退職タイプ：最低限しか動かず、周囲に負担を転嫁する
・攻撃性タイプ：「よかれ」と思って放つ言葉が若手を萎縮させる
・無責任タイプ：約束や締め切りを守らず、組織の信頼を崩壊させる

対処の流れは、SBI情報（Situation：状況、Behavior：行動、Impact：影響）を複数名から収集した上で本人と対話することから始まります。いきなり説教せず、先に本人にたっぷり話させ、「今思えばどんなことができた？」と気づきを促します。それでも改善しない場合はデッドラインを設け、最終的には上長への相談や人事異動も含めた「組織を守る決断」が必要だと語ります。「ズルズルが一番良くない」という言葉が印象的です。

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2位：A評価でも昇給なし…等級上限に達した高パフォーマーの処遇問題　モチベーション低下を生まない評価制度の運用法

人事評価に関するリアルなケースを取り上げたこの記事。相坂幸子氏が現場で頻出する問題を丁寧に解説しています。

特に注目を集めたのが「A評価でも基本給が上がらない」ケースです。一般職の最高等級に達した高パフォーマーが、昇給できずにモチベーションを低下させてしまう——この問題の背景には、人材ポートフォリオと評価制度の連動不足、管理職コース以外のキャリアパスの形骸化があると分析されています。

対処法として挙げられているのは以下の3点です。

・基本給レンジを守るか、調整給・特別賞与などで例外対応するか、制度を変更するかの3択
・金銭的報酬だけでなく、役割拡大・裁量・プロジェクトアサインなど非金銭的報酬の設計強化
・人事として評価傾向を定期的にチェックし、等級制度の形骸化を見逃さない

また、パフォーマンスが低いにもかかわらず「自分はやれている」と主張する部下への対応についても解説。中間面談でしっかりと「予見性」を持たせることで、期末の唐突な評価伝達による摩擦を防ぐことができると指摘します。人事評価は「万能なものでも魔法の杖でもない」という言葉が、運用の難しさを正直に伝えています。

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1位：会議で信頼を得る人と失う人の決定的な差　上場企業社長が語る、打ち合わせを「評価の場」と勘違いしている人の盲点

今月最も読まれた記事は、北の達人コーポレーション代表取締役社長の木下勝寿氏による、信頼と人物評価に関する洞察です。

木下氏が最も信頼できると語るのは「できないことを『できない』と言える人」。会議の場を「打ち合わせの場」ではなく「評価の場」と誤解している人は、できないことを「できる」と言ってしまい、結果的にチーム全体の努力を無駄にします。「できないことを『できる』と言うのが一番迷惑だ」という言葉は多くの読者に刺さったようです。

採用面接での独自メソッドも紹介されています。木下氏は「考え」ではなく「行動」を聞き、さらに「あえてぼーっとした状態でオーラを感じるか」を確認するといいます。剣道部キャプテンとして全国優勝した経歴を持つ候補者を深掘りしたところ、「毎年優勝していた強豪校で、個人戦の成績が一番良かったからキャプテンに選ばれただけ」だと判明したエピソードは、経歴とその人の本質的な能力が必ずしも一致しないことを端的に示しています。

「相手を理解するとイライラがなくなる」という言葉も示唆に富んでいます。異性・異世代・職場の同僚も含め、「自分がその立場だったらこう考える」という視点を持つことが、人間関係の悩みを手放すための根本的な解決策だと木下氏は語ります。

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