「横着」でも成果を出すリーダーシップ術　“がんばりすぎの管理職”を救う着眼点【人気記事TOP5】 [2/2]

3位：「働かないおじさん」が生まれる組織の構造　中年世代にも広がる「静かな退職」

高橋克徳氏による「静かな退職」シリーズの続編では、「働かないおじさん」を生む構造的要因が詳しく分析されました。

・役職定年による立場の喪失：50代後半で役職を外され、給与が半分になる現実
・仕事の意味の見失い：「会社も（自分が）働くことを求めていないんだろうな」という諦め
・居場所の消失：立場が変わることにより、やりがいと責任が同時に奪われる状況

高橋氏は興味深い歴史的観点を提示します。「野中郁次郎先生が1995年に『知識創造企業』という本を日本から海外に出したんですが、それが海外ですごく広がっていったんです。会社という場所は、みんなが経験したことを対話しながら形式知に置き換える。暗黙知である経験や体験を対話する中で言語化し、ノウハウに変えていく」。

しかし、日本企業はバブル崩壊後、個人の成果を重視しすぎた結果、「むしろ閉じこもっていく人たちをたくさん作ってしまいました」と高橋氏は分析します。

アメリカのシリコンバレーでは「一緒になって考えるチームワークをすごく大事にしています」が、日本は「『この仕事って誰のため？』とか『その先にどんな社会を作ろうとしてるの？』みたいな話し合いを会社の中ではほぼすることなく、与えられた仕事だけを回している」状況だと高橋氏は指摘します。

根本的な解決には、「会社という場所が本当はもっと良い感情が流れる場所だったはず」という原点回帰が必要です。「がんばっている人が『よくがんばってるね』『すごいね』『助かったよ、ありがとう』と言われたり、上司が部下を見て『よくやってるじゃん、うれしいよ』と言ったり。そういう感情が流れる場所だったものが、感情を排除してしまった」と語っています。

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2位：部下が求めているのは「結論へのアドバイス」ではなく「一緒に順番に考えてくれる」こと　「フィードバック」あるある失敗例5選

高松康平氏による「課題解決フィードバックの達人」をテーマとした講演では、多くの管理職が陥りがちなフィードバックの失敗例とその対策が詳しく解説されました。

高松氏は冒頭で衝撃的な事実を明かします。「私も研修講師の仕事をさせていただいていますが、フィードバックが下手くそだったなと正直思っています。この1〜2年、どうやってフィードバックをやるか、いろいろ研究をして型化し、プログラム化していますが、本当にアウトプットの質が上がりました」。

また、フィードバックの「あるある失敗例」5選として、下記を挙げています。

・一生懸命伝えたが、伝わっていない：「3ページはここを直して」「6ページ目はここを直して」といった結論だけのアドバイス
・質問返しで部下に考えさせてしまう：「あなたはどう思う？」というコーチング手法の過度な使用
・ピントのずれたアドバイス：自分の経験値を語るだけで、相手にとって役立たない内容
・「これで合っていますか？」という問いから逃げる：「今の時代、答えはないんだよ」という正論マウント
・フィードバックできる自信が持てない：大量の資料を前にして「どこから言う？　どこまで言っていいのかな？」と困惑

高松氏が強調するのは、アドバイスとフィードバックの根本的な違いです。「一般的に上司は、結論に対してアドバイスを行う。でも、それで直せる人だったらいいんですけど、それができなくて困っているわけです。そして、今の若手の方は丁寧に教えてくれる上司を望んでいます」。

一方、効果的なフィードバックの3ステップは下記の通りです。

・図解：部下が今何を考えているか可視化する。「なんとかさん、今、こんなふうに考えているよね」
・評価：客観的に評価し、Good&Moreで「ここはいいね。そしてここをもうちょっとしたら良くなるんじゃないかな」
・助言：「こんなふうに考えたらどうか？」と具体的な提案を行う

高松氏は「いきなり助言したら駄目です。まず、こういうふうに考えてよねと、共通認識を作って、評価する。もちろん良いところは褒めてくださいね。Moreばっかりだと、さすがにきついので、良いところもあるはずです」と実践的なアドバイスを提供します。

部下が求めているのは「順番に一緒に考えてくれる。どう考えたらいいかを教えてくれる人」であり、「要素を抽出する。今、何が起きているか一緒に言語化をして、関係性の把握、『今、こういうことが起きているんだよね』。そこに対して上司が支援をしてくれる。言語化して図解を一緒にしてくれる上司を求めています」。

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1位："1人でがんばりすぎる管理職"はかえって組織に悪影響　プレイングマネージャーの忙しさを軽減する3つの視点

先週は、研修トレーナーの伊庭正康氏による「管理職、もうこれ以上がんばらないでください」というメッセージが最も多くの読者の共感を集めました。

伊庭氏は管理職の現状を的確に描写します。「課長の9割がプレイングマネージャーだからです。自分の業務とマネジメント業務って、使う筋肉がまったく違うんですよね。ですから二刀流です。大変だと思います」。

その上で「やることは増えているのに『抑制しなさい』。さらに上司からのプレッシャーと、部下からのプレッシャーの板挟み。これが管理職の置かれている状況ではないでしょうか？」と語り、がんばりすぎる管理職がもたらす3つの深刻な副作用を挙げました。

・部下の成長機会を奪っている：何でもかんでも自分でやることで、部下の学習機会を減らしてしまう
・部下の問題解決が遅くなる：常に会議や外出で不在のため、相談したい時にいない状況
・イノベーティブな挑戦がない：日々の業務に追われ、新しいことを考える余裕がない

伊庭氏は自身の体験を赤裸々に語ります。「私、上司から言われたことがあります。『伊庭、もっと来いよ！』『物足りないよ』。そんな感じだったんですね。（自分としては）『ちょっと待ってくれ。俺、やることはやっているぞ』と。部下のマネジメントもやって、自分で結果も出して『やることやっているぞ！』」。

しかし上司が求めていたのは、「もっと『こんなことをやりたいと思っています』と、言いに来いという話なんですよね。『なんで自分の配下のマネジメントを粛々とやっちゃっているの？ もっとあるでしょう？』『俺のところに相談に来いよ』『俺のところに話をもって来いよ。俺、動くからさ』。イノベーションを起こせよという話なんですよね」。

伊庭氏は、トヨタ自動車元副社長の河合満氏の言葉「横着なやつがカイゼンがうまい」を引用し、管理職に必要な視点を提示します。

「部下の仕事を増やすのではなく、楽にしてあげること。これが現場の長の仕事なんだということですね。まじめな人は、『また仕事を増やすんですって。仕事を減らしたら、また仕事を増やす』。念には念を入れてね。なので、横着な奴のほうがカイゼンがうまい」。

ただし、この「横着」には重要な条件があります。「1個だけ、リスクマネジメントはちゃんとしてくださいね。そこだけ、お願いします。リスクマネジメントをすることも含めての横着。任せていくという話なんですよ。『もしこうなったら、こうならないように予防策を張っておいて』。それが起こったら事後対処をすればいい」。

部下の立場から見れば、「多少（のミスや粗さ）は許容してくれる上司か、重箱の隅をキュキュキュッと突く上司。どちらの社員の下に就きたいですか？ どちらが成長できそうでしょうか？ 答えは1つ」だと伊庭氏は結論づけます。

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