みんながんばっているのに成果が出ない理由　心理的リソースの無駄遣いを防ぐ4ステップ管理法【人気記事TOP5】

5位：“部長でもプレイングマネージャー”は96.9％　なぜ管理職は“忙しさ”という壁を越えられないのか

株式会社リアルマネジメントの浅井隆志氏が指摘する管理職機能不全の問題は、多くの企業にとって切実な課題です。驚くべきことに、大企業を含めても部長クラスの96.9パーセントがプレイングマネージャーを兼務している現実があります。

浅井氏は、管理職が機能しない理由を3つの視点で分析しています。

・役割の認識不足: 「業績をつくることです」と答える管理職が多く、チームを回すことや育成の視点が抜け落ちている
・教育体制の欠如: 新入社員にはOJTを行うが、管理職になってOJTを受けるケースはほとんどない
・マインドの問題: 「忙しくて」という言い訳が許される組織文化

特に興味深いのは、浅井氏が管理職研修で「解決策はわかっているのに、なぜやらないのか」と問うと、ほぼ例外なく「忙しくて」という答えが返ってくるという指摘です。

浅井氏は「忙しい時こそ会社を改革するチャンス」だと主張します。企業が暇になるのは業績が厳しい時であり、そのタイミングで未来をつくる仕事をするのは困難です。現場が忙しい時こそ、未来をつくる仕事の優先順位を上げる必要があるのです。

根本的な解決策として浅井氏が提示するのは、経営者の思いや考えを管理職に十二分に浸透させることです。「やらなきゃな」で終わらせず、管理職の中での重要度を高めることが重要だと指摘しています。

元記事はこちら

4位：部下のミスや遅刻の増加は“心の消耗サイン”かもしれない　チームの精神的疲弊に気づくための3つの観点

株式会社コーチェットの櫻本真理氏は、組織マネジメントにおける「心理的リソース」という概念の重要性を解説しています。心理的リソースとは、人が思考・判断・衝動制御するために必要な心のエネルギーのことで、これが枯渇するとさまざまな問題が発生します。

櫻本氏によると、現代の組織は昔と比べて心理的リソースを消耗しやすい構造を持っています。

・構造の変化: 昔は明確だった組織の構造や方向性が画一的でなくなり、変化し続ける組織になっている
・価値観の多様性: さまざまな価値観を想像し、対話や相互理解のためのコミュニケーションに心理的リソースが必要
・リーダーの負担増: 現場のリーダーが方向性を定め、変化に適応し、多様性に対応する必要が生まれている

チームの心理的リソースが消耗している時のサインとして、以下のような変化が挙げられています。

・行動面: ミスや手戻りの増加、遅刻の増加
・コミュニケーション面: 雑談や笑顔の減少
・外見面: 表情が硬くなる、急激に痩せる

櫻本氏は、心理的リソースをお金と同じ視点で管理することを提案しています。

・ステップ1: 現状把握（残高と収支を把握）
・ステップ2: 消耗を止める（明らかな無駄遣いを止める）
・ステップ3: 使い方を見直す（より大切なことに向ける）
・ステップ4: エネルギーを増やす（積極的に心理的リソースを生み出す）

消耗は「アタマ・ココロ・カラダ」の3領域で起こり、相互に影響し合って加速すると説明されています。

元記事はこちら

3位：お金や成功を追いかけても、幸福感は2〜3ヶ月で元に戻る　研究が示す「挑戦するだけでウェルビーイングは上がる」という事実

ニッポン放送アナウンサーの吉田尚記氏は、大学院でのウェルビーイング研究を通じて得た洞察を語っています。成功やお金が幸福をもたらすという一般的な信念に対し、研究データに基づいた興味深い指摘を行っています。

吉田氏の研究によると、成功や失敗の心理的影響は想像以上に短期間で元に戻ります。

「お金とか成功とかっていうのは、実はあんまりウェルビーイングと関係がないというのが研究でわかってきていまして。一回成功すると、しばらく幸せなんですよ。2〜3ヶ月ぐらい幸せなんですけど、2〜3ヶ月ぐらいしたら戻るんですよ。逆に失敗のほうも、『損した』とか『失敗した』と思っても、やはり2〜3ヶ月ぐらいで元に戻ります」。

吉田氏が研究を通じてたどり着いた答えは「挑戦」と「睡眠」です。

・挑戦の価値: 「挑戦すると成功するよ」ではなく、挑戦することそのものがウェルビーイングを達成する
・睡眠の重要性: 8時間の睡眠を必ず確保し、「睡眠より優先する用事はない」という姿勢

従来の「成功を目指す」「お金を目指す」という目標設定に対し、吉田氏は異なるアプローチを提案しています。

「仕事って、誰かのウェルビーイングを達成するためにやったほうがいいと思うんですよ。そうすると、『まったくお金は儲からないけど、少なくともこの人たちは幸せになったよね』みたいなことで前に進むじゃないですか」。

この考え方の背景には、司会業を通じた経験があります。「司会ってどんな仕事なんだろう」と考えた時、「その場にいる人たちが、生き生きとしていないと駄目よね」という結論に達し、「人のウェルビーイングを手助けする仕事」として捉えているのです。

元記事はこちら

2位：“主体的に動けない部下”はなぜ手を止めてしまうのか　チームの成果を左右する、心理的リソースのマネジメント

櫻本真理氏は、コーチングが組織に効果をもたらすメカニズムについて、心理的リソースの観点から詳細に解説しています。多くの企業でコーチング導入が頓挫する理由と、本来の効果を発揮させるための方法を提示しています。

コーチング研修が現場でうまくいかない背景には、根本的な理解不足があります。

・マネージャー側: 「忙しくてやってられない」「面倒くさいコミュニケーション」
・メンバー側: 「自分で考えて」と言われて困惑、「教えてほしい」
・人事側: 効果測定ができず、投資効果への疑問

櫻本氏は、チームががんばっているのに成果が出ない理由を「見えない資源の無駄遣い」として説明しています。例として、資料修正というタスク一つを取っても、実行に至るまでに多くの心理的リソースが消費されます。

・課題に気づく（資料の内容と顧客ニーズの不一致を認識）
・解決策を考える（修正方法の検討、時間・労力の見積もり）
・行動の判断をする（自分がやるべきか、他人がやるべきか）

「やる気がない」と見えるケースの多くは、これらのステップで心理的リソースが枯渇してしまい、実行段階まで到達できない状態なのです。

同じ課題解決の場面でも、心理的リソースの使い道によって結果は大きく変わります。

・成果が出ないチーム: 「これ、上司に相談すべきかな、勝手にやったら怒られるかな。なんだかちょっと機嫌が悪そうだなあ」
・成果が出るチーム: 「顧客改善のために何ができるかな？」「困っているメンバーがいるからどうサポートしようかな？」

コーチングの本質的な価値は、組織の心理的リソースの消耗を防ぎ、成果を出すための活動に最大限活用できるよう支援することにあります。

元記事はこちら

1位：責任転嫁だらけの「サムい職場」友だち感覚の「ぬるい職場」……　心理的安全性だけでは足りない、組織づくりで重要な要素

株式会社ZENTechの宮地尚貴氏は、心理的安全性に関する誤解と、真に機能する組織づくりについて詳細に解説しています。心理的安全性という概念が日本企業に広まる過程で生じた誤解を正し、実践的な改善策を提示しています。

エドモンドソン教授の研究をもとにした、株式会社ZENTech・石井遼介氏による翻案では、心理的安全性と仕事の判断基準の高低によって職場を4つに分類しています。

・左下（低×低）: 責任転嫁だらけの「サムい職場」
・右下（高×低）: 不満が溜まりやすく人の流動が激しい「しんどい職場」
・左上（低×高）: 友だち感覚の「ぬるい職場」
・右上（高×高）: 目指すべき「学習する職場」

※出典：Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. をもとに、株式会社ZENTech・石井遼介氏 翻案

目指すべきは右上の「学習する職場」で、これは高い仕事の判断基準と相談しやすい環境を両立した組織です。

多くの企業で心理的安全性が「優しさ」「甘やかし」と誤解され、浸透が進まない現状があります。宮地氏はこの誤解を明確に否定しています。

「心理的安全性＝優しさ、甘やかし」と捉えてしまって、なかなか浸透が進まないことが企業には多いんです。ただ、そうではないです。いわゆる相談できる環境づくりなので、何か意見があったら発言できるとか、すごくいい意見を持っているのに『何も言うな！』みたいな状態が良くないです」。

心理的安全性の本質は、建設的な対立を可能にする環境を作ることです。重要な原則として以下が挙げられています。

・発言行動への承認: 意見を言ってくれたことは認める
・内容への適切な評価: 発言内容については事実ベースで徹底的に基準を高く保つ
・すべての意見の採用は不要: 意見が言える環境と、意見を採用するかは別問題

また、宮地氏は、現在の職場の状態を把握するための簡易診断も提示しています。

・会議で全員が発言できているか
・わからないと言える雰囲気があるか
・失敗が学びの機会として扱われているか
・異なる意見が尊重されているか
・困っている人を自然にサポートする行動が見受けられるか

上記の項目を4点満点で評価し、合計10点以下の場合は改善が急務としています。

元記事はこちら