チームがパンクする前に知りたい適材適所の配置術　年商100億円企業が実践するメソッド【人気記事TOP5】

5位：ポイントは「いい上司であることをやめてみる」　耳の痛いことを言える管理職をどうつくるか

DaBaDee株式会社の髙桑由樹氏は、現代の職場で広がる「忖度問題」の本質を「上司も部下も『自分は悪くない』と思っている状態」と分析しています。この被害者意識が、本来必要な指摘や対話を妨げているのです。

「親子関係では、子どもに対して忖度する親はあまりいません。親は『いい大人になってほしい』と思い、子どもも親がそのために注意してくれていると理解している。そこには共通目的があります」と髙桑氏は説明します。しかし職場では、この共通目的が欠如しているため、「そこまで大事なことではない」と考え、一線を越えない関わり方になってしまうのです。

当事者意識を育てるための具体的ステップとして、髙桑氏は以下の解決策を提案しています。

・まず行動を変えることから始める
・「いい上司であることをやめてみる」
・上司・部下の枠を超えた人生観の共有

「『一度、言うべきことを部下に言ってみろ』と背中を押すことが大事です。この段階では本人は納得していないかもしれませんが、それでも行動させる。すると初めて自分を客観視できるようになります」。

具体的な実践方法として、上司としての立場をいったん横に置き、「どんな人生を歩んできたのか」「これからどんな人生を歩んでいきたいのか」といった話をすることを推奨しています。立場を外して話すことで自己防衛から距離を取り、フランクな会話ができるようになるのです。

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4位：上司が知っておきたいチームをパンクさせない「タイパ抜群の仕組み化術」　仕事の進め方から考える適材適所の配置方法

株式会社北の達人コーポレーション代表取締役社長の木下勝寿氏は、自身の失敗体験を交えながら仕組み化の重要性を語ります。同社が北海道の特産品を扱うeコマース事業を展開していた頃、12月の繁忙期には必ずパンクしていたといいます。

「12月になると注文が突然5倍になるのですが、臨時で雇ったアルバイトの人は毛ガニとズワイガニの区別がつかず、その場に立ち尽くしている状態でした。人を増やしたからといって何とかなるわけではないんです」。

セル方式とベルトコンベア方式の使い分けについて、木下氏は業務の進め方を2つの方式に分類しています。

◎セル方式の特徴
・1人が全工程を担当
・裁量が大きく、責任感とモチベーションが向上
・技能向上が期待できる
・戦力化に時間がかかる

◎ベルトコンベア方式の特徴
・工程を分割し、適材適所で配置
・教育コストが抑えられる
・戦力化が早い
・採用難易度が下がる

さらに木下氏は業務改善の第一歩として、業務を3種類に分類する実践的手法を提案します。

・Aタイプ: 得意・不得意がはっきりしている作業（クリエイティブ力、事務処理能力など）
・Bタイプ: 入社してすぐにできる単純作業
・Cタイプ: 業務の流れや目的を理解していないとできない作業

「Aは向いた人を採用する。Bは誰でもできる仕事をしてもらい、1年後にCに配属する。Bの採用人数は『1年後にCが何人必要か』を考えて決めます」。

同社の物流改善事例では、繁忙期にベテラン社員を商品ピッキング（C作業）に集中させ、アルバイトを梱包（B作業）と出荷（A作業）に適材適所で配置することで、効率的な運営を実現しました。

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3位：上司も部下も"自分を守る"から対話が止まる　職場で増えている「被害者意識」とは？

髙桑由樹氏は、ハラスメント対策が進む一方で生じている新たな問題を指摘します。「ハラスメント縛り」と呼ばれる現象です。「多くの組織で『それってハラスメントじゃないですか？』という声が飛び交い、身動きが取れなくなっています。本来は調整すべきものなのに、なぜがんじがらめになってしまっているのか」。

ハラスメント対策には大きくハード面（制度整備）とソフト面（対話スキル）があるものの、多くの企業ではハード面ばかりが進み、肝心のソフト面が手つかずになっているのが現状です。

そこで、「起こさない」より「調整する」発想への転換として、髙桑氏は根本的な発想の転換を提案します。

「ハラスメントは、人間が自分以外の誰かと関わって働いている以上、考えが違うのは当たり前なので、摩擦は必ず生まれます。『ハラスメントを発生させてはいけない』とひたすら予防に注力するよりも、『起こり得るものだから、それをどう調整していくか』という視点を持つことのほうが大事です」。

注目すべきは、デンマークで生まれた「デモクラシーフィットネス」という対話力を鍛えるトレーニングプログラムです。これは政治参加を促進するために開発されたもので、対話を構成する10のポイントを整理し、短時間でできるワークアウトを通じて対話力を高める仕組みです。

「日本よりも対話に慣れているはずのヨーロッパ諸国でさえ、制度ではなく、ソフト面である対話力やスキルに力を入れている点は非常に興味深い」と髙桑氏は指摘します。

髙桑氏はスイカ割りをメタファーとして、上司と部下の関係性を分析します。本来は協力してスイカを割るはずなのに、なぜうまくいかないのでしょうか。

◎部下側の防衛反応
・「上司の指示が悪い」
・「これはむちゃぶりだ」
・失敗したくない、やりたくないという気持ちから自己正当化

◎上司側の防衛反応
・「言いすぎてハラスメントと言われたくない」
・「嫌われたくない」
・「自分は悪くない」という被害者意識

この双方の自己防衛が、必要な対話を阻害しているのです。

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2位：上司の「過度な配慮」でZ世代の42%が離職　管理職が知るべき「適切な指導」と「ハラスメント」の境界線

株式会社PDCAの学校人材開発部の中山拓哉氏が示すデータは衝撃的です。管理職の現状として以下の数値が明らかになっています。

・58パーセントがパワハラ認定を恐れて必要な指導を躊躇
・62パーセントがハラスメントの懸念から業績不振社員へのフィードバックを控制
・53パーセントの新任管理職が「何が指導で何がハラスメントか区別できず指導自体を避ける」

一方で、若手社員のニーズはまったく異なります。

・52パーセントが「適度な厳しさのある成長環境」を望む
・3割以上が「適切な指導・フィードバックがなく成長が実感できない」ことを離職理由に挙げる
・Z世代の42パーセントが「過度に配慮された職場環境」を離職理由とする
・20代社員の47パーセントが「指導が少なすぎて成長を実感できない」ことに不満

「管理職側は『これ、ハラスメントになるんじゃないかな？』という遠慮でなかなか踏み込めない。一方で教わる側の若年層は『もっと教えてほしい』『厳しく指導してほしい』と、この行き違いが起こっているのが昨今の現状です」と中山氏は分析します。

中山氏は、多くの管理職がパワハラの定義を誤解していることを指摘します。ハラスメント研修の事前調査では、約9割が「理解している」と回答するものの、具体的な事例判断テストでは約4人中3人が不正解となるのが現実です。

厚労省が定めるパワハラ6類型の中で最も多いのが「精神的な攻撃」です。しかし、業務上必要な指導とパワハラの境界線は明確に存在します。

中山氏が提案するのは、結果・成果の軸とプロセス・行動の軸による4象限での判断です。

・結果○×プロセス○: 褒める
・結果○×プロセス×: 戒める（「調子に乗るなよ」ラッキーパンチの是正）
・結果××プロセス○: 励ます・寄り添う
・結果××プロセス×: 叱る

「結果・成果が伴っていない、かつプロセスも間違っている場合に、叱るという選択肢が生まれます。適切な指導には明確な基準が必要なのです」。

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1位：A評価でも昇給なし…等級上限に達した高パフォーマーの処遇問題　モチベーション低下を生まない評価制度の運用法

相坂幸子氏は、人事評価制度の運用において発生しがちな具体的なケースを10パターンに分類し、それぞれの対応策を示しています。特に深刻なのは、等級上限に達した高パフォーマーの処遇問題です。

「一般職の最高位等級で給与が上限に達している場合、A評価を取っても賞与のみの反映で、基本給の昇給はありません。がんばってもがんばらなくても一緒という状況になってしまいます」。

相坂氏が強調するのは、期末の評価面談で突然厳しい評価を伝えるのではなく、中間面談で予見性を持たせることの重要性です。

「パフォーマンスが明らかに低いのに、本人は『自分はやれている』と主張するケースでは、フィードバックや中間面談が少なく、期末に初めて厳しい話が出てくる組織で揉めてしまいます」と語り、効果的な対応方法として以下を提案しています。

・事実やファクト（数字、納期、ミスの件数）の整理
・本人の自己評価をまず受け止める
・求める水準と現実のギャップを可視化
・期初の目標設定での期待値の明確化コロナ禍後の評価基準変化への対応

「コロナ禍で停滞していた企業も最近は右肩上がりになってきています。従来と同じ仕事をしていた場合は評価が下がるということを、期初にしっかりと伝えておく必要があります」。

この変化を期末に伝えられても納得しにくいため、人事部門は被評価者研修などを通じて事前の周知徹底が必要です。

等級制度の運用では、管理職以外のコースを設定する複線型が増加していますが、長期運用により本来の目的から逸脱するリスクがあります。「管理職がポストオフした人や専門性のある人が入ってくると、本来の使用方法がわからなくなり、等級制度自体が崩れてしまいます」。

人事部門は下記を定期的にチェックする必要があります。

・人員構成から見た現状分析
・直近の評価傾向の確認
・昇格状況の把握
・評価から見る等級制度の形骸化の有無

また、等級上限に達した高パフォーマーへの対応として、相坂氏は3つの選択肢を提示します。

・基本給レンジを守る
・例外的に調整給や特別賞与で対応
・制度変更を実施

「現行の仕組みを説明した上で、何を評価してA評価になったのかをしっかりと伝える。報いる方法については組織として決め、今後の見通しや非金銭的な機会を示していく必要があります」。

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