「これはできない」と言える人が最も信頼できる　上場企業社長が語る、会議での発言からわかる2つのタイプ【人気記事TOP5】

5位：優秀な部下を潰してしまう上司の行動　仕事ができる若手ほど陥ってしまう"自責思考"の落とし穴

『デキる上司がデキる部下を潰してしまう。はなぜ起こるのか？』の著者、前田康二郎氏は、デキる部下が陥りがちな自責思考の危険性について警鐘を鳴らします。

前田氏は約15年間のベンチャー企業勤務の経験と、その後14年にわたるフリーランスのコンサルタント活動から、優秀な部下の特徴と彼らを守るマネジメントの重要性を説きます。前田氏は「デキる部下は自責傾向が強く、『No』と言えない特性があります」と語り、彼らの特徴を挙げました。

・仕事が一通りできる
・分をわきまえて周りを立てられる
・自分の立場を理解し、引けるところは引ける
・何事も「自分のせいだ」と思いがち
・周りの期待に応えようとして無理をしてしまう

「期待していない人には仕事は来ません。仕事が来るのは期待されているからです」と前田氏は指摘し、「そんな中で健康に働き続けるには、『大変です』と言える環境作りが重要」だと述べています。

特に注意すべきは、デキる部下は「一人作業になった時に誰にも言えなくなってパンクしてしまうケース」が多いこと。そのため、上司は部下を見守る姿勢を持つことが不可欠だと前田氏は強調しています。

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4位：自分の仕事時間を守る"ムダな依頼を断るスキル"　失礼に思われずに断るためのテクニック

研修トレーナーの伊庭正康氏は、効率的に成果を出すための時間管理テクニックを10個紹介しています。特に注目すべきは以下の5つです。

1. 優先順位づけ（アイゼンハワー・マトリクス）: 緊急度と重要度で仕事を分類し、「重要だけれども緊急ではない」仕事を先に予定化する。
2. タイムブロッキング: 「死守時間」を設定し、集中する時間、会議の時間などを予定表に入れておく。
3. タスクのバッチ処理: メール、電話、事務処理など同じ種類の作業をまとめて行う。
4. ポモドーロ・テクニック: 25分作業して5分休むサイクルを繰り返す方法。特にリモートワークや一人作業に効果的。
5. 断る力: 丁寧に断る言葉を持っておくことが重要。

また、断り方としては2つの手法を紹介しています。

・Yes If法: 「はい」と承諾してから自分の事情を伝え、条件を提示する方法
・DESC法: 事実(Describe)→意見(Express)→提案(Suggest)→選択(Choose)の順で伝える方法

伊庭氏は「気持ちよく相手を立てる断り方は、社会人として絶対覚えておくべき」と強調しています。

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3位：部下が本音を言わなくなる上司の共通点　「なんでもっと早く言わない？」が増える理由

Michael Ashie（マイケル・アシー）氏は、マネージャーが部下の報告を「個人的に受け取る」ことで生じる問題を指摘します。

「マネジャーとして仕事をしていると、物事を『個人的に』受け取ってしまうのは、とても人間らしい反応です。でもそれは、じわじわとあなたの『権威』を削っていきます」。マネージャーが感情的に反応すると、下記のようなことが起こりやすくなります。

・メンバーが「仕事」ではなく「上司の機嫌」をマネジメントし始める
・チームが上司の前で「防御モード」に入り、本音を言わなくなる
・問題報告が遅れ、早期解決のチャンスを失う

Ashie氏は「尊敬が落ちるのは『感情』があるからではなく、人があなたの感情に合わせて自分を調整し始めた時」と指摘し、その兆候の例を挙げています。

・言い方をやわらげる
・報告前に上司の機嫌をうかがう
・「誤解されないように」と前置きを多くする

そして、こうした状態を改善する方法を示しました。

1. 「自分」と「結果」を切り離して考える
2. 感情ではなく「プロセス」に焦点を当てる
3. 一貫性のある対応を続ける

「周りの人があなたの前で『力を抜ける』ようになり、相談が早くなる。それが『尊敬』です」とAshie氏は結論づけています。

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2位：「やらなかった」はメンバーの責任だが「できなかった」は采配の問題　ハイパフォーマーに依存せず成果を出す組織のつくり方

高橋浩一氏は、「やりきる文化」を持つ組織づくりについて論じています。

心理的安全性だけでは不十分で、「やらなければならないとわかっているのに、やりきれない」状況が現代の組織では頻発していると指摘し、「やりきる文化」にするための前提条件について語りました。

・やることを明確にする
・認識が揃う言葉でルール化する
・マネージャーが確認行動をとる
・問題の所在を正しく認識する

特に重要なのは、「『やらなかった』という問題と『できなかった』という問題は同じ扱いにしてはいけない」という点です。「やらなかった」はメンバーの責任ですが、「できなかった」は采配の問題、つまりマネージャーが能力的にマッチしないことをやらせてしまった結果だと高橋氏は説明します。

また、マネージャーは組織のやることを常に減らす努力をすべきだとも述べています。「組織って黙っていると、どんどんやることが増えていくじゃないですか。現場のメンバーの一番の不安・不満って、やることがどんどん増えることなんですよね」。

高橋氏はさらに、脳科学や心理学の知見からマネジメントのヒントを提示しました。

1. 脳の働き: 大脳旧皮質（感覚系）は大脳新皮質（言語系）より力が強い。「あれやった？」と急かすことで部下は防御反応を示す。
2. 達成動機: 50パーセントの確率で成功すると思われる難易度が最も達成動機を高める。3. 「ハマる」要素: 手の届きそうな目標、段階的な進歩、適度な緊張感、社会的な結びつきが重要。
4. 行動分析: きっかけ・行動・報酬がきれいにつながると人はやる気になる。報酬は即時性が重要。

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1位：会議で信頼を得る人と失う人の決定的な差　上場企業社長が語る、打ち合わせを「評価の場」と勘違いしている人の盲点

北の達人代表取締役社長の木下勝寿氏は、会議の場で信頼を得る人の特徴について語ります。

「『この人は信頼できるな』と思うのは、どんな行動を見た時ですか？」という問いに対し、木下氏は「『自分はこれはできないです』と言う人。できないことを『できない』と言う人が最も信頼できる」と答えています。

木下氏は会議を「打ち合わせの場」と「評価の場」の2つの捉え方があると指摘し、これが人の行動に大きな違いを生むと説明します。

・打ち合わせの場として捉える人: 物事を成し遂げるために正直な情報を提供する
・評価の場として捉える人: 自分がどう評価されるかを気にして「できない」と言えない

「会議の場は物事を作るための場です。だから、できる・できないは正しい情報が必要なんです。評価される場と思っている人は、物事ができるか・できないかじゃなくて、自分がどう評価されるかを重視している」。

特に信頼できる人の特徴として、「できないことを言うだけでなく、対策も提案する」点を挙げています。「『これは僕はできないので、外部のこういう力を借りたいです』と対策を練ります。これが大事」。

また、木下氏は面接における人物評価についても言及しています。

1. 相手の「考え」ではなく「行動」を聞く
2. 「オーラ」を感じるかどうかを重視する

「話したいことがあふれている感じの人は、けっこうオーラを感じます。あと、ちょっと言葉で表現するのは難しいけど、どっしりした感じの人っているよね」と木下氏は説明しています。

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