「業務の進捗確認」しかしない1on1の問題点　「上司が解決してくれる」と受け身になる部下たち

本連載では、過去に取材したビジネスパーソンを再び訪ね、その後のキャリアや働き方、職場観・人生観がどのようにアップデートされたのかをうかがいます。今回は、1on1の第一人者である世古詞一氏にインタビューしました。

最近明らかに増加している「1on1」の悩み

——世古さんは『マンガでよくわかる1on1大全』『対話型マネジャー 部下のポテンシャルを引き出す最強育成術』などを出版され、1on1ミーティングの第一人者として企業へのコンサルなど、組織開発に携わっていらっしゃいます。その中で最近、明らかに増えたなと感じる1on1の相談はありますか？

世古詞一氏（以下、世古）：そうですね。1on1は導入しているけれど、形骸化してしまっているという企業さんは多いです。質が高まらないという相談が多くて、そういう意味では、新規で1on1を始めたいという相談は減りましたね。

——やはり1on1が一般的に認知されたことで、「導入しているけど成果につながらない」という相談が多いんですね。

世古さんのところに寄せられる「質が高まらない」というのは、具体的にはどういったお悩みが多いのでしょうか？

世古：1on1をやっている企業さんで言うと、1on1の時間の意味が感じられなくなってきたり、結局いつも仕事の話になってしまっている、といったことでしょうね。

現場としてはそこまで問題視していないかもしれないですけど、運営側や経営、人事側からすると、意図したような施策になりきれていないんじゃないかということです。そもそものエンゲージメントの向上とか、関係性の質を高めていくとか、そういう目的と合致していないんじゃないかというところですかね。

1on1の目的は「緊急性は低いが重要な話」をすること

——なるほど。1on1は上司と部下だけの閉じられた空間だから、それがうまくいっているかどうかわかりづらいところはありますよね。

世古：そうですね。そこまで悪いというところもなくて、部下からしても「まあ悪くないけど」みたいな（笑）。

——あってもなくてもどっちでもいい、とか。

世古：そうそう。なくて困るというところまではいっていない。そもそも難しいところなんですけど、1on1が意図しているのは「緊急性が低くて重要な話ができるといいね」ということなんです。緊急性の高い話は今までも、ふだんの業務の中でしていますよね。ふだんから、「ちょっといいですか？」というコミュニケーションで、1対1で話す場があるわけですよ。

——確かに。

世古：でもわざわざ1on1という定期的に話す場を用意しているというのは、緊急性は高くないけど重要なことについて話ができる場を、そこで持たせたいということなんですね。

——そういう意図があったんですね（笑）。

世古：（笑）。そうなんですよ。上司と部下の関係性を作っていくとかも、緊急性は高くないけど重要ですよね。短期的な成果については「ちょっといいですか？」と業務の中で進めているんだけど、中長期的に成果を継続させていくとか、あるいは今後考えられるリスクについて考えていくとか。「今すぐじゃないけど、もうちょっと効率化できるように、これはどうしていけばいいんだろうね？」と、中長期的な成果について考えていく。

あるいはその人が仕事をしている中で感じているモヤモヤとか、「最近、あれが気になっているんですよね」みたいな話ができる場。だからそれがなくても、困りはしないんですよね。

——特に部下の立場からは、あまり1on1の必要性が感じられていないかもしれないですね。

世古：そうなんですよ。上司も「マネジメントだからやりますけど……」とか「まぁ、あったほうがいいかなとは思うけど、それより仕事が忙しいな」とか。上司からしても負担感はありますよね。

上司と部下の「認識のすり合わせ」の場としての1on1

——そもそも上司としては、なぜ「1on1をやったほうがいい」と思われるんですかね？

世古：やはりメンバーのことをよくわかっていないので、もう少し考え方とかを知っておきたいというのはありますよね。あと、例えば評価の時だけ話していると、なかなかすり合わせができないですよね。部下からしても「今、言われても」みたいな（笑）。

——半年に1回の評価の時だけ話しても、もう手遅れだったりしますよね。

世古：特に上司側からすると、悪い評価を言わなきゃいけない時って、すごいストレスだと思うんですよね。なので、「あと3ヶ月で評価があるけど、このままいくとあまり良い評価がつけられないんだよね」とか、これから何をやっていくべきか、どういうことを期待しているのかをあらためてすり合わせていく機会になると思うんです。

よく1on1は仕事の話をしちゃいけないとか、評価と切り離さなきゃいけないとか言われますけども、まずは評価を1つ起点にしながら、そこについて何かすり合わせをしていく。上司と部下の認識のすり合わせの場にしていくといいと思います。

目標を決めるにあたっても、上司の期待値を現場とどうすり合わせていくかが大事です。上司から伝えていくだけではなくて、それについてどう思うかとか、「そもそも、これを言ってはみたけど、やりたい？」とか、「やりたい度で言うと何パーぐらい？」とかをすり合わせる。

「私が期待していることと、あなたの納得感ってどのぐらいすり合っているの？」というのを確認していく。そうすれば、その期待に対しても当事者意識を持って取り組んでもらえると思います。

メンバーとしても「上司から言われたからやる」というだけじゃなくて、「やることの意味」が自分なりに解釈できたり、「これは自分の成長につながる」とか「これはこの中でも評価がされやすいんだな」とかがわかると、やる気が出てきますよね。

雑談や業務の進捗確認で終わってしまう…形骸化の2パターン

——なるほど。ここまで、世古さんが考える1on1の定義についてお話しいただきました。冒頭で、1on1をやっているけどあんまりうまくいっていないというご相談が多いとうかがいました。1on1が形骸化しているというのは、どういうパターンが多いのでしょうか。

世古：まず1つは雑談のような、当たり障りない話で終わっているということですね。最初に1on1が広まった背景としては、特にコロナ禍でコミュニケーションが取れていないので、お互いにいろいろ話す場を作りましょうとか。あとここ数年来、「心理的安全性」という言葉がはやったりする中で、関係の質を高めていきましょう、と言われるようになりました。

これを1つの目的として1on1を始めたという人もすごく多いんですよね。だから、お互いのことをいろいろ話そうよとやっていると、1回、2回、3回ぐらいはまだいいんですよね。「あっ、そういうこともやっているんですね」とか「こういう場があって良かったですね」となるんですが、3回目、4回目になってくると、「もう話すことないですね」となってきちゃう。そうすると、「これ、忙しいのにやっている意味あるんだっけ？」となるんですね。

成長を促す鍵は「コト」の話を「人」の話に転換すること

——確かに。それはすごくありがちだと思います。

世古：あとはいつもの業務進捗の話になってしまう。これはこれで、部下からするとありがたかったりもするんですけど。

上司はそれにアドバイスしたりとかして、「わかりました」と言ってやる。つまり問題解決的なコミュニケーションがそこで行われているということです。

——部下からすると、上司を独り占めして業務の質問をできるのでありがたいですが、上司側からするとどんな問題点がありますか？

世古：よく、「上司は支援する立場なんだ」「主体は部下なんだ」という言い方をするんですけど。最近感じる問題意識として、支援型という言葉が、「問題を言ったら上司が解決してくれるんだ」と受け取っている部下がけっこう多い印象なんです。

だから、より部下が受け身になりやすい。例えば「私がやっていることを上司が支援してくれる」、要するに助けてくれるって解釈している。

——1on1を、困りごとを言ったら解決してもらえる場みたいに捉えてしまうと。

世古：点で見れば、部下にとってはありがたいし、上司はそこにバリューを発揮しやすいわけですよ。「俺、いい仕事したな」みたいになるんだけど、それはできたら現場でやってほしい。

別にやっていいんだけど、1on1の時はそれだけで終わらないでほしいんです。1on1の目的は大きく言うと2つで、信頼関係作りと、成長促進です。そうした時に、「どうしたらいいですか？」「これ、こうやってね」「わかりました」というのは、あまり育成になっていないですよね。なので、それを材料にして、その人の成長の話までできるといいと思います。

「働きがい」を見つけるための聞き方

——その部下の困りごとを解決するだけでなく、成長につながる話をするということですね。

世古：私は「コト」の話と「人」の話ってすごく言っているんですけど、多くの人はとにかくこの「コト」の話に終始しているんですよ。でも大事なのは、この問題ゴトをどう解決するのかではなく、「コト」の話をどう「人」の話に転換するか。「人」の話というのは、能力と感情と価値観の話です。

「これ、どうしたらいいですか？」「こうやってね」という「コト」の話を終えた後に、「こういう業務をもっとうまくやっていくために、今どういう能力が自分で足りていないと思う？」という話をする。

1つの問題解決を素材にしながら、その人のどういう弱みが露呈しているか、この業務をやることでどういう能力が付いていくかとかを深掘りすることもできますね。

今ネガティブな話をしましたけど、ポジティブな話で言うと、「この業務、けっこう私、好きなんですよね」とか「こういう強みが活きているかもしれません」というのが自覚できると、よりやる気とかモチベーションにつながっていきます。

そもそも1on1でやりたいこととしては、働きがいとかやりがい、モチベーション、エンゲージメントを高めることです。そういうものを醸成したい時に、「コト」の話から「人」の話にいき、また「コト」に戻すことが大事なんです。

いきなり「人」の話にいくとちょっと唐突感があるんですよ。「仕事の価値観ってどんな感じ？」とか言われても、何て言っていいかわからないじゃないですか。

——確かに。急に「やりたいことは何？」と聞いても部下は答えられないから、目で見えている問題を起点にして考えるんですね。

世古：そうそう。その「コト」を材料に、「人」に深めていく。そこで終わるんじゃなくて、それをまた「コト」に戻していく。その行ったり来たりで、モチベーション、働きがい、やりがいのヒントが生まれるんですね。