「指示待ち部下」が生まれる理由は？　“部下側の心理”と“上司の関わり方”の盲点【人気記事TOP5】

5位：仕事を持ち帰ってでも「17時」に退勤してみたら…　デンマーク流・人生を豊かに変える時間術

元読売新聞の記者から北欧デンマークに移住した井上陽子氏が、高い競争力と短時間労働を両立させる秘訣を語ります。

井上陽子氏がデンマークを初めて訪れたのは2014年。その時の衝撃的な体験を次のように語っています。「車で迎えに来てくれて、コペンハーゲンの街中に入っていった時に、車のスピードが落ちて『今ラッシュアワーだから渋滞だね』とか言って、それがまだ16時ぐらいだったんですよね。『え、16時でラッシュアワーなの？』『金曜だと15時だけどね』っていう話が初日にあって、衝撃だったわけです」。

日本では長時間労働が当たり前だった井上氏にとって、この光景は信じがたいものでした。しかし、デンマークの実情を調査すると驚きの事実が明らかに。

・1人当たりGDPは世界9位で、日本の倍以上
・競争力ランキングは2022年に1位
・幸福度ランキングは常に上位（フィンランドに続く2位）

「競争力1位っていうニュースを見た時に『それはないでしょう』と思ったんですよ。だって6年間で見てきた自分の風景がぜんぜん競争社会じゃないんですよ」と井上氏。実際、デンマークでは16時ぐらいに帰宅し、年間5～6週間の休暇、夏休みは連続3週間を取るのが一般的です。

「やはりデンマークって、小国なので人しか資源がない。天然資源は特にないので、人を最大限活かすことがその国の経済なわけですよね」と井上氏は分析します。

井上氏は、この本を読んだあるメディアの論説委員が「毎日17時に帰るようになった」と言ったエピソードも紹介。「この方がなんでそうなったかって、私の本には17時に帰る帰り方のHowはまったく書いていないんですが、たぶん彼女がこれを読んで得た視点は『自分は違うところに力を割いていた』。で、それが嫌だって気づいたんでしょうね」。

デンマーク流働き方の本質は、効率化のテクニックではなく「何のための効率的な働き方なのか」という価値観の転換にあるのです。

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4位：管理職の間で「部下育成キャンセル界隈」が広がる理由　自分の業務で手いっぱい……疲弊する管理職の本音

株式会社PDCAの学校の宮地尚貴氏が、「部下育成キャンセル界隈」と呼ばれる現象について解説します。

「部下育成キャンセル界隈」とは、自分の仕事も山積みなのに、何度教えても部下が変わらない状況に疲れ果て、部下育成を放棄してしまう状態を指します。具体的には以下のような現象が見られます。

・形式的な面談だけで終わってしまう
・業務指示だけで終えて本人の成長のための支援をしなくなる
・指導育成よりも自分のプレイヤー業務が最優先になる

調査データによると、管理職として一番悩んでいることの第1位は「部下育成」（55.2パーセント）、次いで「部下とのコミュニケーション」（30.4パーセント）、「部下の評価・フィードバック」と続きます。つまり、管理職の悩みの大半が部下に関わることなのです。

「ある程度経験を積んでいる人が管理職になるので、『業務面では一人前』なんです。ただ、管理職になった時に初めて部下指導に携わったり、『部下とのコミュニケーションってどうすればいいのか？』ということを、自分の立ち位置が上がってあらためて考えるタイミングなのかなと思っております」と宮地氏は分析します。

さらに深刻なのは、30歳以下の若手管理職に関する調査で、半数以上が「管理職を辞めたい」と回答していることです。その理由として最も多いのが「自分のことで手いっぱいなのに、部下のことまで考えられない」という声でした。

管理職になると「自分でやったほうが早い」「なんでこういうふうにやらないのかがわからない」など、自分とは違う価値観を持つ人をどう動かすかに疲弊し、「管理職を辞めたい」と感じてしまうケースが少なくないようです。

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3位：「指示待ち部下」が増えた理由は“上司の関わり方”　部下が指示を待ってしまう職場の構造とは

多くの管理職が部下の主体性不足に悩む中、髙桑由樹氏が「指示待ち部下」の心理と原因を解説します。

「指示待ち部下」の典型的な特徴は6つあります。

1. 手が空いているのに、自分から仕事を探そうとしない
2. 会議や打ち合わせで意見を求められても黙っている
3. 「言われていなかったので、やっていません」と説明する
4. 問題が起きていても、指摘されるまで報告しない
5. 「前からこうなので」と、現状を前提に話す
6. 自分の担当範囲を「言われた作業」だけに限定して捉えている

セミナー参加者からは「指示待ち部下」の割合について、約5割という回答が多く、組織において大きな課題となっていることがわかります。

髙桑氏によれば、部下が指示を待つ理由は大きく4つに分類できます。

1. やる気はあるが、やり方がわからない（仕事の全体像や役割分担が見えていない）
2. スキルはあるが、失敗したくない（失敗して怒られるのを避けたい）
3. スキルはあるが、上司に対する反発がある（「どうせ見ていない」「提案しても無駄」）
4. そもそも自分の仕事だと思っていない（上司がやり過ぎてきた結果）

しかし、最も注目すべき点は「上司が指示を出すから、部下は指示を待つ」という構造です。髙桑氏は「人は本来、『自分で決めたい』『自分で考えたい』という欲求を本能的に持っています」と指摘します。それにもかかわらず指示待ちになるのは、部下が現在の環境に適応した結果であり、「指示待ち部下の問題は、指示する上司の問題である」という視点が重要です。

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2位：正義感が強くて攻撃的な「職場で孤立するリーダー」 「覚醒モード」が強すぎる人の特徴

白井剛司氏は、覚醒度の高低によって人の状態を「赤・緑・青」の3モードに分類し、特に注目すべき「赤」の状態について説明しています。

赤：覚醒度が高い状態（交感神経優位）
緑：最適な中間状態（バランスが取れている）
青：覚醒度が低い状態（副交感神経優位）

「大事なポイントは、なるべく緑の状態に長くいることです。でも決して赤がダメなのではなくて、赤にいることをまず自覚するのが大事ですよね」と白井氏は話します。問題は、オフィスでは赤の状態が多くなりがちなことです。「働いてる人たちの多くは、やはり忙しいので赤の状態にいる時間が長い」と指摘します。

特に注目すべきは「達成／獲得モード」と呼ばれる状態です。これは「身体も真っ赤で顔も赤い」状態で、仕事では高いモチベーションを持つものの、行き過ぎると問題が生じます。

「緑・赤はわりとバランスよくみんなのことを考えながらがんばっている状態で、赤・赤（達成／獲得モード）は1人でがんばるし正義感に燃えている。ちょっと人に対して攻撃的で孤立しちゃうようなリーダーがこうなっている場合もあると思うんですね」。

白井氏は、このような状態に対処するために「アンカー」と呼ばれるマインドフルネスの技法を紹介しています。これは、呼吸や身体感覚など、自分が集中しやすい対象に注意を向けることで、混乱時に心を落ち着かせる方法です。また、過去の良い経験を思い出す「Resourcing」という技法も紹介しています。

「緑に慣れてくると、緑からちょっと外れた時に『あ、ちょっと緊張してるな』ってわかるようになるんですね」と白井氏は語り、自分の状態に気づくことの大切さを強調しています。

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1位：仕事ができない人の特徴的な「思考パターン」と「話し方」とは？　改善のために今すぐできる実践プラン

仕事の成果を上げられない人に共通する思考パターンとコミュニケーションスタイルについて解説します。仕事ができない人に見られる最も顕著な特徴は「少ない情報量で物事を判断し、一度判断した後は新たな情報を受け付けなくなる」という傾向です。これは特にタスクに着手する際のプロセスに現れます。

・仕事ができる人：情報収集や事前確認に十分な時間をかける（全体の仕事量を10とした時、情報収集5：実務5のバランス）
・仕事ができない人：すぐに実務に取り掛かろうとする（情報収集0.5：実務9.5の偏ったバランス）

株式会社北の達人コーポレーション・代表取締役社長の木下勝寿氏は、上司と部下の会話例を挙げて説明しています。

「あなたがあまり仕事のできない方に『Aの業務をやってください』と依頼しました。仕事ができない人は『これ前にやったBと同じだな』と思って『はい、了解です。すぐやります』と答えます」。

そして注意点を伝えても「前にやったことがあるので大丈夫です」と聞く耳を持たず、結果として失敗してしまいます。

また、仕事ができない人の話し方にも特徴があります。

1. 「否定からの切り返し」：「いや、違うんです」と即座に否定する
2. 語尾に「思います」を多用する：「このタスクは明日までに完了できると思います」

これらは相手に不快感や不信感を与え、責任逃れをしているように聞こえます。

さらに、仕事ができない人の中には「プライドは高いけれども、仕事の成果が伴わない」タイプもあり、以下の特徴が見られます。

1. 指摘をされると防衛的になる
2. 助言を素直に受け取れない
3. 変化を極端に拒む

改善のためには、「メタ認知能力」を高め、「自分より仕事ができる人から見たら、今の自分のやり方はどう見えるのだろうか」という視点を持つことが重要です。具体的には、仕事に取り掛かる前に一度立ち止まり、信頼できる上司や先輩に「これからこの業務をこのような手順で進めようと思っているのですが、どう思われますか？」と確認を入れることで、無駄な失敗を回避できます。

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