「問題」と「課題」の違いとは？　ロジカルな上司が知っている、職場の問題解決のポイント【人気記事TOP5】

5位：「効率を上げれば利益が増える」「進捗管理すれば納期は守れる」は嘘　日本企業に共通する69個の「思い込み」

企業経営において「みんながんばれば成果が出る」「コストダウンで利益が増える」といった通説が、実は組織の成長を妨げていると岸良裕司氏は指摘します。岸良氏の新著『なぜあなたはマネジメントを間違えるのか？ 会社の常識を打ち破るチェンジリーダーの教科書』では、経営を「科学」として捉える視点を提示しています。

「経営は実は科学である」と岸良氏は強調します。「『稲盛和夫に学べ』と言って稲盛和夫の本を読んで、何人が稲盛さんのようになれましたか？」と問いかけ、事例ベースではなく、再現性のある公式こそが重要だと説きます。

岸良氏は、特に注目すべき点として以下を挙げています。

・企業変革には「チェンジリーダー」が必須であり、組織の既成概念を変えることが桁外れの成果につながる
・『ザ・ゴール』を読んだ人の中で実際に行動するのは約2割だけ
・最も難しいのは「実行」であり、机上の戦略は誰でも（今ではAIでも）作れる
・会社のオペレーションには69個もの共通の間違いがあり、これらの「思い込み」を変えることで大きな変化が生まれる

岸良氏は、「オペレーションの中でボトルネックの部分だけやる」というアプローチを推奨します。「69個全部を変えるようなことを我々はやったことがありません。例えば商品の開発がボトルネックなら、そこしか変えない。それだけでいいわけです」と説明しています。

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4位：部下に助言をした後に「わかった？」と聞いてはいけない　メンバーが「思考停止」に陥るNGなフィードバック

人材育成の専門家・池原真佐子氏によれば、「指示待ち部下」には主に3つのタイプがあり、それぞれ異なるアプローチが必要だといいます。

1. 失敗への恐れがあるタイプ：心理的安全性を確保し、プロセスや意図を評価する姿勢を示す
2. 業務範囲を限定しているタイプ：個別のタスクではなく「目的（Why）」を共有する
3. 何をすべきかわからないタイプ：「思考の補助線」を引き、段階的に支援を減らしていく

池原氏は特に、日々のコミュニケーションを「ティーチング（正解を教える）」から「メンタリング（対話によって気づきを促し助言を行う）」へ切り替えることを推奨しています。

特に注目すべきは、助言後のコミュニケーションについてのアドバイスです。「マネージャーとして、自分の経験や知識を助言した後は、どうしても『わかった？』など、クロージングの空気感を出してしまいがち。これでは部下は『はい、わかりました』としか答えられず、思考停止を招く恐れがあります」。

代わりに「今の話を聞いてどう感じる？」「どこが取り入れられそう？」と問いかけ、相手自身の言葉で語らせることで、真の納得感と主体性を醸成できると池原氏は説明しています。

また、忙しいマネジャーに向けては「時間のROI」の捉え方を変えることを提案しています。「自分がやる」ことは短期的には最短ルートですが、中長期的には「部下の成長機会の損失」という負債を抱えることになる点を強調しています。

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3位：「人望はあるが成果を出せないマネージャー」にありがちなこと　管理職に向いている人・向いていない人

北の達人コーポレーション代表の木下勝寿氏は、管理職の仕事は「思いどおりにならない他人を通して目標を達成すること」だと定義します。その上で、管理職の仕事を「仕事の管理」と「メンバーの育成」の2つに集約しています。

木下氏は、管理職になりたての人がよく陥る2つの誤解を指摘しています。

1. 「仕事の管理」ではなく「メンバーの管理」をしようとしてしまう

2. 「メンバーの育成」を「モチベーションの管理」と勘違いする

特に興味深いのは、「人望」と「管理能力」の関係性についての見解です。木下氏によれば「人望が高いからといって管理能力が高いわけではない」のです。「人に好かれたいとか、絶対に嫌われたくないっていう人は、プロの管理職はやめておいたほうがいい」とさえ言い切ります。

「メンバーからの人望がめちゃくちゃ厚い、信頼が厚いとしても、ぜんぜん成果が出ていない管理職は管理職に向いていません」という木下氏の指摘は、多くの組織で見られる現象を鋭く言い当てています。

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2位：「ロジカルでない上司」からは優秀な人材が離れていく　できるリーダーが使っているフレーズ5選

研修トレーナーの伊庭正康氏は、著書『できるリーダーは、「これ」しか言わない　76のすごい言葉』の中で「ロジカルさがないともう上司は務まらない」と警鐘を鳴らしています。ビジネスの複雑化に伴い、論理的な思考ができない上司からは優秀な人材が離れていくと指摘します。

伊庭氏が推奨する「ロジカルな上司」になるための5つのフレーズとその使い方は以下の通りです。

1. 「やめても影響しないことならば、もうそれやめない？」
 「忙しい」と言いがちな部下に対して、主作業、付随作業、ムダ作業を区別し、必要性の低い作業を減らすよう促す。

2. 「品質の基準を明確にする」
任せる際は具体的に指示し、「A4の紙の3分の1ぐらい」「15〜20分程度で」など、明確な基準を示す。

3. 「問題をもっと絞らない？」 
「忙しさ」などの大きな問題を細かく砕き、具体的な課題に落とし込むことで解決策を見つけやすくする。

4. 「課題は何？」
問題は「できていないこと」、課題は「何があれば解決するか」という要素を指す。この区別を理解せず問題と課題を混同するマネジャーの職場は「ロジカルでなく、忙しさでいっぱい」になる。

5. 「じゃあどうしようか？」 
対策を決める際、部下に考えさせることで「自己決定感」を担保し、やる気を引き出す。

伊庭氏は、特に「問題と課題の違い」の理解がロジカルな思考の鍵だと強調しています。例えば、新人営業マンの売上が立たないという「問題」に対し、「課題」は「スキルを上げること」か「スキルなしでも売れる仕組みづくり」か、どちらが現実的かを考える必要があると説明しています。

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1位：プレイヤーとして成果を出せる期間は上限がある　「管理職になりたくない」人が勘違いしていること

「管理職になりたくない」と考える若手が増える中、木下勝寿氏はこの考え方に警鐘を鳴らします。特に世帯主になる予定の人にとって、「管理職にならずに収入を上げていくのはかなり難しい」と指摘します。木下氏によれば、プレイヤーの成果には必ず上限があります。

・スプリンタージョブは3〜4年程度
・マラソンジョブでも10〜15年程度で上限に到達する

「プレイヤーの成果って上限があるんですよね。そこからマネージャーという役割に変わらないと、給与は基本的にストップします。なぜなら成果が変わらないからってことですね」と木下氏は説明します。

また、多くの人が管理職に対して抱く2つの勘違いについても解説しています。

1. 「上司と部下との板挟みになる」という勘違い 
「中間管理職は上級管理職が求めていることを一般社員に上意下達するのが役割です。上と下からではなくて、上から来たものを下に落とすのが中間管理職の仕事です」と木下氏は明言します。

2. 「責任を取らないといけない罰ゲーム」という勘違い  
「責任者の仕事は責任を取ることではなくて、責任を果たすことなんです」と強調。トラブルが起きた時に辞めることは責任を果たしたことにならず、むしろトラブルの回収と再発防止こそが真の「責任を果たす」ことだと説明します。

木下氏は最後に「責任を果たすのは立派な上位の仕事です。だから給与が高いんですね」と述べ、管理職の価値を再確認しています。

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