部下に助言をした後に「わかった？」と聞いてはいけない　メンバーが「思考停止」に陥るNGなフィードバック

指示待ち部下の3つのタイプ

——池原さんのご覧になる範囲で、「指示待ち部下」にはどんなタイプがいて、それぞれどんな対応の仕方がありますか？

池原 真佐子氏（以下、池原）：「指示待ち」となる背景には、主に3つの要因があると考えます。それぞれの要因に応じた対応が必要です。

1. 失敗への恐れがあるタイプ（心理的安全性の欠如） 
「間違って怒られるのが怖い」という心理が行動を阻害しています。 このタイプには、正解を求めるのではなく「プロセスや意図」を評価する姿勢を示すことが有効です。「失敗しても、そこから学べば良い」という心理的安全性を担保することで、行動へのハードルを下げることができます。

2. 業務範囲を限定しているタイプ（目的の欠如） 
「自分の仕事はここまで」と線を引いてしまうケースです。 個別のタスクではなく、その業務が「誰の、どんな役に立つのか」という「目的（Why）」を共有することが重要です。全体像と貢献度を理解させることで、当事者意識を芽生えさせます。

3. 何をすべきかわからないタイプ（経験・スキルの欠如） 
経験が浅く、思考の型ができていないケースです。 「自分で考えて」と突き放すのではなく、最初は「思考の補助線」を引く必要があります。「まずはAについて調べてみよう」とスモールステップで並走し、徐々に支援を減らしていく段階的な関わりが求められます。

助言をした後に「わかった？」と聞くのはNG

——メンバーが主体的に動けるようになるために、マネージャーはどんな工夫ができますか？

池原：日々のコミュニケーションを「ティーチング（正解を教える）」から「メンタリング（対話によって気づきを促し助言を行う）」へ切り替えると良いと思います。

1. 「問い」で返す習慣 
部下からの相談に対して、即座に答えを出さないこと。「〇〇さんはどう思う？」などと問い返すルールを徹底します。これにより、部下は「相談には仮説を持っていく必要がある」と学習し、思考する癖がつきます。

2. 「助言」の後も意見を聞く
マネージャーとして、自分の経験や知識を助言した後は、どうしても「わかった？」など、クロージングの空気感を出してしまいがちです。

これでは部下は「はい、わかりました」としか答えられず、思考停止を招く恐れがあります。 重要なのは、助言の後にこそ相手の意見を聞くことです。「今の話を聞いてどう感じる？」「どこが取り入れられそう？」など、具体的な行動案や感想・意見と問いかけ、相手自身の言葉で語らせることで、真の納得感と主体性を醸成することができます。

「目的が達成されていれば60点で良し」

——忙しいマネジャーほど「自分でやったほうが早い」と考えたり、部下の考えを聞く前に答えを渡してしまいがちですが、そうした「先回り」をなくすコツはありますか？


池原：これは本当に難しいですよね。忙しいマネジャーこそ、「自分でやったほうが早い」という衝動を抑え、部下に任せるためには、マインドセットの転換と物理的な仕組みの双方が必要です。

1. 「時間のROI」の捉え方を変える 
「自分がやる」ことは、短期的には最短ルートですが、中長期的には「部下の成長機会の損失」という負債を抱えることになります。 自分が手を動かす時間を「コスト」、部下に任せて失敗させる時間を「将来の自走化への投資」と捉え直してみるのはどうでしょうか？「今、私がやることは、来年の私の仕事を減らすことにつながるか？」と自問し、Yesでなければ任せる勇気を持つことです。

2. 完璧主義を手放す
完璧主義なマネジャーほど任せられません。部下のアウトプットに対して、最初から100点を求めず「目的が達成されていれば60点で良し」とする割り切りが必要です。 また、心理的な余裕を持つために、本来の納期より早い「社内期限」を設けます。修正やリカバリーが可能なバッファがあることで、「失敗しても大丈夫」という安心感が生まれ、手出しをせずに見守ることが可能になります。

3. 「沈黙」を業務と定義する 
部下から相談を受けた際、すぐに答えを出さず、あえて沈黙する時間を持ちます。

「どうすればいいですか？」に対して「あなたはどう思う？」と返し、相手が考えを絞り出すまでの沈黙を「待つ」こともマネジャーの重要な業務（あるいは給料の一部）だと捉えてみましょう。この「間を取る時間」こそが、指示待ち人間を自律型人材へ変える最大の機会です。間はとっても大事です。

部下に「責められた」と受け取られないフィードバックのコツ

——フィードバックや指摘が、「管理されている」「責められている」と受け取られないために、言い方やタイミングで意識していることはありますか。

池原：フィードバックは相手の成長を願って贈る「ギフト」であり、単なるダメ出しではありません 。相手に「攻撃された」と受け取られないために、以下の4点を意識しています。

1. 「事実（行動）」と「人格」を切り離す（BESTモデル） 
フィードバックの本質は、目標に対する現状の「ズレ」を客観的に伝えることであり、人格をジャッジすることではありません 。 伝える際は「BESTモデル」を意識し、具体的な「行動（Behavior）」と、それが周囲に及ぼした「影響（Effect）」という事実に焦点を当てます 。 例えば「やる気がない」と性格を責めるのではなく、「進捗報告が3回遅れ（行動）、その結果チームの対応が後手に回った（影響）」と事実ベースで伝えます 。

2. 一方的な通達ではなく「対話（Share）」を挟む 
事実を伝えた上で、必ず「あなたはどう捉えている？」と相手の認識を聞く「Share（共有）」のプロセスを入れます 。 一方的に言い渡すと「管理・命令」になりますが、相手の言い分に耳を傾け、認識のギャップを埋める対話を行うことで、自ら納得して改善に向かう「腹落ち」の状態を作ることができます 。

3. 「評価」と区別し、タイミングは「即時」に 
過去の実績を判定する「評価」とは異なり、フィードバックは未来の行動修正のために行うものです 。そのため、タイミングは「即時」が鉄則です 。 時間が経ってから指摘すると「なぜ今さら」という不信感につながりますが、事象の直後に「次はどうするか」という未来の話をすることで、前向きな成長支援として受け取られやすくなります 。

4. 信頼口座の残高を意識する 
フィードバックがギフトとして成立するには、土台となる信頼関係が不可欠です 。 耳の痛いことを伝える時だけ関わるのではなく、日頃からポジティブなフィードバック（承認・称賛）を行い 、信頼口座の残高を増やしておくことが、厳しい指摘を受け入れてもらうための前提条件となります。

——フィードバックや1on1でも活用できるコツをお話しいただきました。池原さん、ありがとうございました。