“人が辞める本当の理由”と“残る理由”の分岐点　離職防止に効く組織マネジメントの秘訣【人気記事ランキング】

5位：社員が辞める要因は4段階に分類できる　離職防止のために組織ができること・できないこと

株式会社ニューチャーネットワークスの張凌雲氏は、現代の労働市場における人手不足の背景には、企業規模・業種・地域間の人材偏在という構造的な問題があると指摘しています。日本の労働人口は女性の社会進出で約7,000万人を維持しているものの、2040年には約6,000万人に減少する見込みです。

張氏は離職の本質について「離職構造は複雑で単純な解決策はない」と説明し、個人の欲求を3つの軸で捉える重要性を強調しました。

【個人の欲求を理解する3つの軸】
・存在欲求：会社に行きたくなる環境（心身の安全性や職場環境、給与に対する満足感など）
・関係欲求：つながりと心理的安全性（理解者の存在、ビジョンへの共感、働く自由度など）
・成長欲求：キャリア支援と成長機会（高い目標、挑戦機会、スキル習得、成長実感など）

これらの欲求は相互に影響し合っているため、張氏は「1on1で得られた従業員の声を組織変革につなげる努力が重要」と述べています。

離職防止の取り組みには、短期施策と長期戦略の両輪が必要です。例えば、1on1で個人の成長実感を高めても年収が増えなければ離職は防げないため、ビジネスモデルの変革や新規事業開発などの長期的な視点も欠かせません。同時に、オフィス環境改善や新たな挑戦機会の提供など、すぐに実行できる短期的な取り組みも重要です。

張氏は「離職防止は個人の欲求を満たすだけでなく、組織文化や制度、ビジネスモデルという根本的な部分にも取り組む必要がある」と締めくくりました。

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4位：部下に「こうしたら？」と言わない勇気も必要　マネージャーが陥る部下育成の3つの落とし穴

株式会社O:（オー）の谷本潤哉氏は、多くの企業で課題となっている部下育成について、令和時代には「量」より「質」を重視した育成が必要だと指摘しています。

「若手の新入社員が会社に何を求めていますか？」という調査では、断トツで「成長」が上位に挙がっています。一方、マネージャーが最も悩んでいるのも「部下育成」であり、ここに課題が生じています。

谷本氏によると、かつての「とにかく仕事量をこなせば成長する」という育成手法は令和時代では通用しなくなっています。特に「リバータイプ」の若手は経験学習サイクルが回せていない傾向があります。

【経験学習サイクルの回し方】
1. 仕事をして経験する
2. その仕事がうまくいったか、いかなかったかを判断する
3. うまくいった・いかなかったポイントと理由を考える
4. 次の仕事に活かす

谷本氏は「リバータイプの方は『振り返る』以降のプロセスが欠けていることが多い」と指摘し、マネージャーが部下に振り返りを促す質問をすることの重要性を強調しました。

【効果的な振り返りを促す質問例】
・「そもそも、仕事はうまくいったの？　うまくいかなかったの？」
・「うまくいった・うまくいかなかったポイントは何だったのか？」
・「理由は何だったのか？」
・「次に同じような仕事があった時にどこを変えるか？」

谷本氏は「マネージャーは『こうしたらいいんじゃないの？』と言いたくなるが、そこを言わないのが大事」と述べ、部下自身に考えさせることの重要性を強調しました。さらに、部下の成長を支援するツールとしてAIの活用法も紹介し、「AIを使うと本質的な部下育成が非常にやりやすくなる」と述べています。

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3位：進捗確認しかできない1on1をやめるには　プレイングマネジャーを救う「話す論点」のつくり方

プロティアンキャリア協会代表理事の有山徹氏は、プレイングマネージャーの悩みである「1on1の時間確保の難しさ」に対して、「キャリア開発診断」を活用した効率的な解決策を提案しています。

有山氏は日揮ホールディングスの例を挙げ、「人材育成担当」と「プロジェクト担当」に役割を分ける「役割分担型マネジメント」の取り組みを紹介しました。また自社での実践として、「キャリア開発診断」というキャリアアセスメントを毎月実施し、その結果を踏まえて短時間で効果的な1on1を行っている事例を共有しています。

【キャリア開発診断の6つの指標】
・キャリア目標
・自己理解力
・健康、幸福力
・関係構築力
・変化適応力
・キャリア資本

この診断ツールは、法政大学の田中研之輔教授の知見をもとに開発され、60の設問から構成されています。有山氏は「これを1on1の質と量の改善に使っています。メンバーが何を話せばいいのかわからない、上司も何を支援すればいいのかわからない、人数が多くて時間が足りないという課題に対して効果的」と説明しました。

有山氏は「全員に均等に1on1の時間を配分する必要はない」という重要な指摘もしています。「コンディションが悪い人を優先的に支援し、好調な人には別のアプローチをする」という優先順位付けの発想を提案しています。

【個人のパフォーマンス最大化の条件】
・キャリア自律度が高い
・能力を発揮できる環境がある

これらの状態を4つの象限（グロースゾーン、チャレンジゾーン、ポテンシャルゾーン、グロースサポートゾーン）に分け、それぞれに対する適切なマネジメントアプローチを提示しています。有山氏は「優先的に面談をするとしたら、やはりポテンシャルゾーンの人」と述べ、効果的なリソース配分の重要性を強調しました。

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2位：なぜ部下は"言ったとおり"に動いてくれないのか　人が動き出す「伝わる言葉」のつくり方

アカラ・クリエイト株式会社 代表取締役の井上健一郎氏は、組織マネジメントにおいて「ロジックでもなく、感情でもない」第3の要素として「心」の重要性を提唱しています。AI普及により言葉の重要性が増す中で、関係性を軸とした組織づくりの新たな視点を提示しました。

井上氏はセミナー冒頭で「血液型あてワーク」を通して、人がそれぞれ異なる「フィルター」を持っていることを体感させる工夫をしています。「経験からできたフィルターが言葉の意味を変える」という点を強調し、同じ言葉でも関係性によって意味が変わることを指摘しました。

【良い組織づくりに必要な3つの要素】
・関係の質：共感・信頼が基盤
・能動的、主体的な動き：納得が必要
・高い成果と良質な文化：共通認識が重要

井上氏によれば、これらはすべて「心」に関連しており、組織マネジメントには「心をどう扱うか」という視点が核心となります。特に言葉については「AIの時代だからこそ、言葉の使い方や言葉が的確かどうかが、すごく大事になってきている」と述べています。

例として、ChatGPTに「どう言えば伝わるか？」と聞くのと「どうすれば伝わるか？」と聞くのでは、まったく異なる回答が返ってくることを挙げ、言葉選びの重要性を説明しました。井上氏は「組織をより良くするために言葉遣いをどう工夫、意識していくか」を考えることの大切さを訴えています。

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1位：朝の掃除が勤務時間に含まれない…　少しずつ社員の心が離れる"残念な職場ルール"の例

株式会社ニューチャーネットワークスの張凌雲氏は、離職防止には「変化の実感」が重要だと指摘しています。張氏によれば、「自分たちは今より良くなっているんだという感覚」が従業員の離職を抑える重要な要素です。

リクルートの調査データを引用し、新人・若手の退職理由として「労働環境・条件が良くない」「給与水準に満足できない」がトップであることを示しました。張氏はこれらを「存在欲求」と位置づけ、「社員が『この会社で働き続けて大丈夫かな』を判断する、最もベースとなる欲求」だと説明しています。

【存在欲求を高める7つの要素】
1. 身体的な安全性
2. 心理的安全性
3. 適正な給与
4. 福利厚生
5. 雇用の安定
6. 職場環境（衛生環境）
7. ワークライフバランス

張氏は「存在欲求が低い会社は入社後すぐに離職してしまうことが多い」と警告し、「存在欲求がボロボロだと、底に穴が空いている船のような状態」だと比喩を用いて説明しています。

特に注目すべきは、「無休の業務時間」「不透明な固定残業代」「朝礼や掃除の時間が始業時間前」といった「あり得ない」と従業員が感じる些細な制度や慣習が、帰属意識を薄める原因になっていると指摘している点です。

張氏は「従業員のモチベーションにつけこんで、低賃金のままで大丈夫という考えの会社は一瞬で崩れてしまう」と厳しく指摘し、「多くの従業員が『うちの会社は10年後に終わってるだろう』と感じている」現状にも警鐘を鳴らしています。

さらに、「制度や文化的に使えないやつは追い出す」ではなく、会社内に複数の活躍できる領域を作ることの重要性も強調しました。従業員のライフステージに合わせた柔軟な制度設計も不可欠だと述べています。

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