ネガティブなフィードバックを部下の“成長機会”にできる上司・できない上司の違い【週間人気記事】

5位：形だけの目標設定が生まれるワケ　上司も部下も幸せにならない目標管理のNG例

多くの企業で目標管理制度が形骸化し、効果的に機能していない現状があります。株式会社コーチングフォワード代表取締役の相川貴志氏は、目標が形骸化する根本的な原因について「わくわくしない」「熱量が低くなってしまう」からではないかと指摘します。

「モチベーションに影響されるのはプロじゃない」とよく言われますが、相川氏によればこれには誤解があります。

「ほとんどの人はモチベーションが低くても、一定の成果、一定の仕事はしています。むしろ、モチベーション高く熱中した状態で仕事をしている時のパフォーマンスをいかに再現していくかが大事なんです。熱中した状態の生産性の高さってすごくないですか？」。

相川氏は、目標管理が形式的になってしまう要因について次のように分析します。

・目標を査定や評価起点でしか考えていない
・SMARTな目標が会社にとっての「いい目標」に偏っている
・人材育成という本質的な視点が欠けている

また相川氏は、人のタイプを「ゴールピープル」と「リバーピープル」の2つに分類し、日本人の大多数は偶発性を味方につける「リバーピープル」だと説明しています。

「リバーピープルは目の前にあるおもしろいことや興味のあることに飛びついて、そこで一定の成果を出して積み上げていって、ふと振り返ると『あ、すごく成長していた』というタイプの人ですね」。
相川氏は、どんなタイプの人にも目標は必要だとしたうえで、個々のタイプに合わせた人材育成の重要性を強調しています。

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4位：「上司が正論を言うだけ」のフィードバックはNG　部下を萎縮させずに動かす伝え方の技術

フィードバックは相手の成長を促す重要な手段ですが、「イベント化」や「正論だけ」など多くの失敗パターンがあります。株式会社co-take代表の手嶋武久氏は、フィードバックの本質について「相手の変容を願ってするコミュニケーション」だと説明します。

手嶋氏によれば、フィードバックの最も価値がある部分は「盲点の窓」を開くことにあります。これは「マネージャーがわかっているけど、メンバーがわかっていない部分」のことで、この情報をいかに伝えられるかがフィードバックの真価だと指摘しています。

効果的なフィードバックのために重要な点として、手嶋氏は次の点を挙げています。

・心理的安全性（信頼残高）を確保する
・ポジティブな面は小まめに、その場で、すぐに伝える
・習慣として自然に実践できるようにする

「心理的安全性が高いことの言い方を変えると、信頼残高がある状態だと思っています。『この人だったら何を言われても大丈夫だな』という状況の中でフィードバックをすると受け入れられます」。

手嶋氏は、日本のような高コンテクスト文化では「言わぬが花」「以心伝心」が美徳とされるため、フィードバックの訓練が特に必要だと述べています。また、フィードバックにおいては心理的安全性がなければ、どんなに優れたフィードバックも受け取ってもらえないと強調しています。

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3位：ネガティブな指摘が言いやすくなる前置きの一言　"優しすぎる上司"から脱するフィードバックの技術

ネガティブフィードバックは多くのリーダーが苦手としますが、適切に行えば相手の成長機会となります。株式会社co-take代表の手嶋武久氏は、効果的なフィードバックのテクニックとして、「Good to More」の順番で伝えることの重要性を強調しています。

「相手がフィードバックを攻撃だと捉えると、もう一気に心の窓をシュッと閉めてしまいます。そうではなく成長の機会だと捉えさせることが必要です」。

手嶋氏は、ネガティブなフィードバックを行う際のポイントとして以下を挙げています。

・1回につき1つの内容に限定する
・人格ではなく具体的な行動に対して行う
・思いやりを持ちつつ、言うべきことははっきり伝える
・フィードバックの許可を取る前置きを入れる

特に「ネガティブフィードバックは1回につき1つまで」というのは重要なポイントだと強調します。「信頼残高がどれくらい残ったのかは数値でわからないので、1個うまくいったからといって2個、3個とやると、相手の顔が曇っていくことがあります。1個目はギリ耐えて飲み込めても、2つ目はお腹いっぱいになってしまう」。

また手嶋氏は、フィードバックの3ステップとして「フィードバック前の許可取り」「Iメッセージでの伝達」「問いかけで終える」という流れを紹介し、特に許可を取る前置きの効果を説明しています。

「コーチングの後に『フィードバックさせていただいてもいいですか？』と聞くと、本人に決定権が与えられます。そうすると、ちょっと強めのことを言ったとしても『自分で受け取るって言ったしな』と受容できる状態が作りやすい」。

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2位：「管理職研修したのに現場が変わらない」のはなぜか　罰ゲーム化するマネージャーを救う"人的資本"マネジメント

管理職は「孤立・燃え尽き・離職」が増加する構造的問題を抱えており、研修で学んだスキルを活かせる環境が不足しています。有山徹氏はこの問題について、管理職研修の限界と人的資本の考え方に基づく新たな役割分担の必要性を説明しています。

「管理職研修をやって『現場でがんばってね』ではなく、管理職が能力を発揮できる環境をどうやって作るかというところまで踏み込んで支援することが求められています」。

有山氏は管理職が「罰ゲーム」と言われるようになってしまう原因として、以下の点を挙げています。

・十分な武器も支援もないまま成果を求められる状況
・人材育成の責任が管理職個人に集中している
・時間の大部分を業務管理に費やさざるを得ない構造

これに対して「令和時代のマネジメント再定義」として、人的資本経営型のマネジメントへの転換を提案しています。具体的には、以下のような変化が必要だと指摘しています。

・「人と組織の価値を最大化する」という役割認識
・業務管理から「人への投資」へ時間配分をシフト
・メンバーのWillに合わせてミッションを調整

「上司は本質的な業務に集中する」ための環境整備として、HRBP（Human Resource Business Partner：人事や人材開発における事業部門の経営者や責任者のパートナー）や、外部支援との役割分担も重要だと強調しています。

「マネジメントで管理職がやるべきこと、外部化できるもの、したほうがいいものがあります。例えば、対話の部分などは、実は外部のほうがメンバーが話しやすいこともあります」。

さらに、キャリア支援については「評価する上司には弱みを見せたくない」という構造的な問題があることを指摘し、適切な役割分担の必要性を説明しています。

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1位：意見を求めながら"本心では聞くつもりがない"上司　部下が「何を言っても無駄だ」と感じる関わり方

部下の考える力を育てたいと思っても思うように伸びない……多くの管理職が直面するこの課題について、髙桑由樹氏は「考える環境」という視点から分析しています。

髙桑氏によれば、部下が「考える力」を発揮できない背景には5つの要素があります。

・目標設定をする力（適切な目標を立てるための体験不足）
・進捗管理する力（客観的な視点の欠如）
・振り返る力（不安によって正しい振り返りができない）
・深める力（言語化能力の不足）
・考える意欲（考えることの意義を感じられない）

特に現代は環境変化が大きいため不安を感じやすく、不安が強いと人間は思考が止まり、防衛モードに入ってしまいます。

「上司の多くは部下を追い詰めたいわけではないですし、心理的安全性の重要性も理解しています。ただ、どうしても上下関係がある以上、上司がフラットに質問したつもりでも、部下は身構えてしまう。これは避けられない構造です」。

髙桑氏はセミナー参加者からの意見として、部下が考えない原因について以下のような声を紹介しています。

・「言われたことをやればいい」という価値観が組織に定着している
・部下に意見を求めるものの、本心では聞くつもりがない
・考えた結果が間違っていたときにお咎めがあるという恐怖心

髙桑氏は、部下の考える力を育むために、上司は「考える力を高める5つの要素」を整え、答えを与えず、長期的視点で支援することが重要だと強調しています。

「部下の考える力は一朝一夕に伸びるものではありません。時間をかけて段階的に伸ばしていくという長い時間軸が、上司側に求められます。ここを理解していないと、つい答えを与えてしまうという関わり方になってしまいます」。

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