「プライドだけ高い部下」「KPI地獄」…　伸び悩むチームを立て直すためのリーダー論【人気記事TOP10】 [1/2]

10位：メンバーの不満が蓄積していくタスクの振り方　マッキンゼー流・リーダーの心得4ヶ条

「リスペクト」の重要性が指摘される中、多くのマネージャーはタスク依頼や指示の仕方に課題を抱えています。元マッキンゼーの田中直道氏（Betterbound社）は「メンバーのポテンシャルを引き出すには、目的を共有し感情でつながることが不可欠」と語ります。

田中氏は、リーダーが意識すべき4つの心得を提言しています。

1. チャレンジする：「背中で語る」姿勢で、まずは自ら率先して行動する
2. ストーリーを語る：「今、何を目指しているのか」「なぜそれに取り組む必要があるのか」を伝える
3. 盛り立てる：小さな成功体験を積み重ね、ポジティブな感情を醸成する
4. 緊張感を持つ：自分の発言や行動がチーム全体にどう伝わるかを常に意識する

「相手をしっかりリスペクトしましょう」と田中氏は強調します。例えば、タスクを依頼する際は「これやって」と単にタスクを渡すのではなく、「会社として今こういう方向を目指している。そのために、このタスクはこういった成果につながるんだ」というストーリーを添えて伝えることで、相手の理解と納得を得られるコミュニケーションが可能になります。

部下の失敗に対しても、「なぜやっていないのか」と問い詰めるのではなく、背景を理解し寄り添う姿勢が必要です。田中氏は「相手を想像しながらコミュニケーションを取ることが、結果的にリスペクトにつながる」と説明します。

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9位：10点満点中7点の部下に「惜しい」と言ってはいけない　部下を育てられない上司あるある

新人育成に苦戦する上司たちの共通点とは——。「説得」と「納得」の違いが、部下の成長を大きく左右しています。伊庭正康氏は、部下の自己肯定感を高め、雑談で信頼関係を築くことの重要性を強調します。

伊庭氏によれば、育成できない上司の典型的な特徴は以下の5つです。

1. 部下を肯定しない：10点満点で7点の状態に対して「惜しい」と言うのではなく、「すばらしい」と肯定すべき
2. 雑談をしない：プライベートに関心を示さないと信頼関係が築けず、言いにくいことも言えない関係になる
3. 武勇伝を言いがち：「あの頃は...…」という自慢話ではなく、今に活かせる教訓を伝えるべき
4. 育成の熱量が少ない：業務のやり方だけでなく「仕事観」を教えることが重要
5. すぐに答えを言う：質問を通じて部下自身に考えさせることで「自己決定感」を持たせるべき

「人の1分というのは命取りになる」といった仕事観を教えることで、単なる「やり方」ではなく「なぜそれが大事なのか」という価値観を伝えることが育成には不可欠です。

また伊庭氏は、部下への質問の重要性も指摘します。「部下に対する質問が少ない」上司は、すぐに答えを言い、手を差し伸べがちです。しかし、本人が決めるように導き、自己決定感を担保することが大切です。他者から指示された挑戦は「単なるタスク」になりがちですが、自分で決めたことには納得感が生まれるからです。

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8位：がんばっているのに伸びない人の共通点　「やらなきゃ思考」が成長を止める

自律の解釈は世代や立場で大きく異なり、経営者とZ世代では正反対の認識を持つことも多い現状があります。神谷俊氏（エスノグラファー）は学術的視点から、自律には「セルフマネジメント型」と「セルフリーダーシップ型」の2つのレベルがあると整理します。

神谷氏によれば、自律レベルには明確な階層があります。

1. 低いレベルの自律（セルフマネジメント）
 - 義務感、責任感、ルールに従って自分をコントロールする状態
 - 「やらなきゃ」という思考で、本当はやりたくないが抑え込んで働く状態
 - 医療用語では「自分自身の日常的な生活行動を統制する」意味を持つ

2. 高いレベルの自律（セルフリーダーシップ）
- 気持ちが駆られ、おもしろくてしょうがない、のめり込んでいる状態
- 子どもが遊びに夢中になるように、真剣勝負の中に入り込んでいる状態
- イノベーションを起こす人や経営リーダーが発揮している状態

高い自律レベルがあると、クリエイティビティが高まり、学習意欲も向上し、幸福感も高まります。一方で、低いレベルの自律で「やらなきゃ、やらなきゃ」と駆り立てられる働き方が続くと、健康状態が悪化し、学習レベルと創造性が低下してパフォーマンスが下がってしまいます。

神谷氏は「大切なのは、高い自律レベルの状態で仕事ができている時間の割合を増やしていくこと」と強調します。完璧に維持することは不可能でも、その総量を増やすことがビジネスパーソンとしての成長には不可欠なのです。

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7位：マイクロマネジメントとは？　部下への悪影響と、適切な管理に改善するための3ステップ

マイクロマネジメントは部下に「監視されている」と感じさせ、信頼感とパフォーマンスの低下を招くことが課題となっています。株式会社ビジネスリサーチラボの黒住嶺氏によれば、マイクロマネジメントとは「組織内のあらゆる側面について、細部を過剰に管理すること」と定義され、4つの行動特性があります。

1. 監視：業務の細部にわたって監視し、常に指示を出し続ける
2. コントロール：意思決定をすべて自分で行い、他者の意見を拒絶する
3. 細部への執着：資料の体裁など本質的でない点に過剰にこだわる
4. ミスへの反応：自分のミスは顧みず、他者のミスに非常に敏感になる

マイクロマネジメントは部下のストレス増加、エンゲージメント低下、信頼感の低下、パフォーマンスの低下といった深刻な悪影響をもたらします。特に創造性の部分では「リスクを取りづらい」状況を生み、新しいアイデアや改善提案を躊躇させてしまいます。

一方で、反対の「放任」も同様に問題を引き起こします。黒住氏は「適度な管理」を実現するための2つの視点を提案しています。

1. 管理の「質」を高める：細かすぎる管理を和らげ、裁量権を持たせる
2. 管理の「量」を減らす：確認の頻度を減らし、自律的に仕事を進められる状態を作る

マイクロマネジメントから脱却するための具体的な3ステップは次のとおりです。

1. 目的と期待の明確化：なぜ必要か、いつまでにどんな状態を目指すか、守るべき制約条件は何かを伝える
2. 段階的に業務を任せる：スキルや経験レベルに応じて、徐々に裁量の範囲を広げる
3. 成長を促す声かけと振り返り：「今、どんな選択肢を検討している？」といった質問から入り、建設的なフィードバックを行う

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6位：部下に「なんでこの会社にいるんですか？」と聞かれたら　一流リーダーが持つ「誰のためか」の思考術

部下から「なぜ会社を辞めないのか」と問われた時、多くの管理職が「生活のため」「家族のため」といった内向きな答えをしてしまいます。研修トレーナーの伊庭正康氏は、真のリーダーシップには「外向き思考」で語る大義が必要だと強調します。

伊庭氏によれば、部下から「なんで課長は、なんで部長は、うちの会社を辞めないんですか？」と聞かれた際に、「生活のため」「家族のため」「自己成長のため」「キャリアアップのため」「部下の成長のため」「上司に恩があるので」「会社が好きだから」といった答えは避けるべきです。これらは嘘ではないものの、リーダーとしてのセリフではないと指摘します。

リーダーは「外向き思考で語る」必要があります。その「大義」を作る3つの問いは、下記の通りです。

1. 誰のために：社内の誰々ではなく、お客さまや社会のために
2. 何を放っておけないのか：顧客や地域の「不満」「不便」「不安」を見つける
3. どうしたいのか：彼らをどんな状態にしたいのかを整理する

「リーダーたるもの、公憤がなき者は務まりません」という松下幸之助氏の言葉を引用し、「私憤」（私の中の憤り）ではなく「公憤」（社会に対する憤り、放っておけないこと）を持つことの重要性を説きます。

さらに伊庭氏は「リーダーは、がんばる人ではなく、変える人である」と強調します。リーダーとして何が問題なのかという問題設定ができていないと、挑戦を企てることはできません。「あなたはどうしたいのか」という視点から、現在進行している課題だけでなく、将来起こり得る問題も先回りして変えていくことがリーダーの役割だと説きます。

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