なぜリーダーはつまずくのか？ “向いていない人の特徴”から“社員が疲弊する構造”まで解説【人気記事TOP10】 [2/2]

5位：自発的に周囲に「貢献」するメンバーほど生産性が高い　自分の仕事ではないが「善意」で行動する人がもたらす影響

株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆氏は、組織市民行動と呼ばれる「職務として明確に定められているわけではないものの、従業員が自発的に行う、組織全体の機能や効率性を高める行動」について解説しています。

組織市民行動には、主に2種類あります。

・利他主義：個人に対する貢献（同僚の仕事を手伝うなど）
・一般的遵守：組織全体に向けられる貢献（時間や会社のルールを守るなど）

伊達氏によれば、組織市民行動には以下のような効果があります。

・個人のパフォーマンス向上
・組織に対する愛着の高まり
・職場レベルの生産性向上
・顧客満足度の向上
・組織全体の離職率低下

伊達氏は「組織市民行動をきちんと取っている職場、組織ほど、組織全体の離職率が低下する傾向も認められています。すなわち、社内外に対してポジティブな影響を及ぼすような、組織にとっても非常に有益で、価値ある資産となるような行動が組織市民行動であると言えるわけですね」と解説しています。

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4位：「ビジネスで関わらないほうがいい人」の特徴　三流は「二流の人」と関わってはいけない理由

北の達人の木下勝寿氏は「関わらないほうがいい人」として、特に以下のタイプを挙げています。

1. ビジネスバズワードに飛びつく人
- バズワードに乗っている人には、自分の考えで乗っている人と、単に流行っているから乗っている人の違いがある
- 自分自身の見解を持たず、流行だけで判断する人とは関わらない方がよい

2. お金を借りなければならない状況に陥りやすい人
- お金を借りなければならなくなる人は、お金を借りなければならなくなるようなお金の使い方をしている
- 問題を自分で解決しようとせず、常にお金で解決しようとする人は避けるべき

3. 二流の人（特に自分が三流の領域にいる時）
- 三流の人が一流を目指している時に、絶対会ってはいけない人は二流の人
- 「万年二流の人」に影響を受けると、自分も良くても二流どまりになってしまう

木下氏は「自分自身が三流と思っている分野の時は、絶対に一流の人しか会わない。二流の人には一切会わないというかたちにしました」と述べ、自分がまだ成長段階にある分野では一流の人から学ぶことの重要性を強調しています。

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3位：同僚を助けているうちに疲弊…優秀な社員ほど消耗するパターン　「善意」が組織への「反発心」に変わる理由

伊達洋駆氏は、自発的な貢献行動の「影の側面」として、「市民疲労」という概念について解説しています。組織市民行動の副作用として以下のような現象が起こります。

市民疲労: 組織市民行動を継続的に行うことで生じる心理的・身体的な消耗状態
情緒的消耗: 特に優秀な社員ほど消耗が大きい
ジョブ・クリープ: 当初は自発的だった行動が「やって当たり前」という義務に変化

「自発的に取るのが組織市民行動の醍醐味なわけですね。組織にとって有益な行動を、役割外なんだけれども自発的に取りますよと。ただし、最初は自発的に行っていた行動も、それを何度か繰り返していると、周囲が「その行動をやって当たり前だよね」と認識してしまい、なんだか義務みたいな感じに変わってしまう」と伊達氏は説明しています。

これらの問題に対処するためのアプローチとして、組織と個人それぞれにできることを紹介しています。

◎組織ができること
特定の優秀な従業員に負担が偏らないよう配慮する
貢献に対して感謝や承認をきちんと示す
ワークライフバランスを犠牲にしない文化を醸成する

◎個人ができること：
時には断る勇気を持つ
自分の限界を理解し、無理をしない
セルフケアの視点を持つ

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2位："給料だけもらえればいい""がんばるだけ損"が職場に広がる理由　3社事例で見る、企業に多い4つの課題と象限ごとの対策

高桑由樹氏は、組織課題が「事業構造・組織体制」「働きやすさ」「働きがい」「空気・文化」という四象限が相互に影響し合って発生することを説明しています。

高桑氏は実例として、3社の事例を通じて組織課題を分析しています。

A社（商社）の課題：
・穏やかな社風だが変化を躊躇する文化
・働きがいを求める人材ほど退職する傾向
・がんばりや成果が評価に反映されない
・年功序列による人材登用
・ジョブローテーションの少なさによる属人化

B社（設計業）の課題:
・自己完結型の業務スタイルで同僚との連携が少ない
・力量や成果の違いが評価に反映されない
・「がんばっても意味がない」という心理状態
・上司の迎合的態度により「がんばるのが馬鹿馬鹿しい」という空気が広がる

C社（販売業）の課題:
・「お金さえもらえればいい」「がんばるだけ損」という風潮
・周囲からの目を気にして発信しづらい文化
・受注額の大きい顧客担当が個人の成果に直結
・若手が育たず退職者が散見される

高桑氏は「組織課題は4つの象限すべてが影響し合って発生している」と指摘し、解決策もすべての象限でバランス良く講じる必要があると強調しています。一部の領域だけでなく、四象限すべてに対策を講じることで、根本的な組織改善が可能になるとしています。

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1位：リーダーに向いていない人の特徴9つ　理想のリーダー像から見る適性の見極め方

リーダーに向いていない人には、以下のような特徴があります。

・すぐに諦める
・できない言い訳をする
・成果が出ない理由を外部要因にする
・危機感がない
・やるべきことを「自分がやらなくていい理由」を見つけてやらない
・ミスをしても謝らない、またはバレないようにごまかす
・人が見ていないところでサボる
・うそをついてごまかす
・トラブルから逃げる

一方で現代の理想のリーダー像は「ビジョン型」であり、エン・ジャパンの調査では最も支持されています。株式会社らしさラボの伊庭正康氏によれば、一流のリーダーに共通するのは「They（顧客や社会）のために行動する」という視点です。

「Theyが抱える現状の課題や不満(Before)を『放っておけない』という強い問題意識を持ち、『我々の力でこのようなすばらしい状態(After)を一緒に作りたい』と情熱を持って語る」ことが重要だと指摘しています。

また、優れたプレイヤーが必ずしも良いマネージャーになるとは限らないという点も強調されています。

◎プレイヤー適性：
・個人のスキルや専門性を活かして高いパフォーマンスを発揮
・特定の業務で深い専門知識を持つ

◎マネージャー適性：
・チーム全体の生産性を高める視点を持つ
・文脈を読み取る能力がある
・組織全体を俯瞰できる

記事では「プレイヤーとして優秀な人をマネージャー職に据えたくなるのは、その成果によってチームメンバーからの信頼が厚いからです。技術的な相談ができ、尊敬を集めている人物がリーダーになれば、反対意見も出にくく、スムーズに事が運ぶように見えます。しかし、これは短期的な視点に過ぎません」と指摘しています。

強い組織を作るためには、プレイヤーとしてのパフォーマンスとは別の評価軸で、マネジメントの適性を見極めることが重要となります。

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