なぜリーダーはつまずくのか？ “向いていない人の特徴”から“社員が疲弊する構造”まで解説【人気記事TOP10】 [1/2]

10位：「部下から上司」にもフィードバックできる仕組み　職場の心理的安全性を高めるリーダーシップ

北の達人株式会社の執行役員・WEBマーケティング部長である高橋一雄氏は、1997年生まれのZ世代でありながら、入社わずか3年で管理職に抜擢されました。高橋氏は終身雇用が崩壊した現代において、Z世代の若者たちの価値観について次のように語ります。

「（Z世代は）2~3年ぐらいの短いスパンで何が得られるのかを考えて環境を選択している人が多い。これには終身雇用が崩壊したという点も、大きく影響している。やはり自分自身が個としてちゃんとキャリアを築いていける力を身につけないといけないと考えています」。

高橋氏によれば、Z世代の価値観の背景にはSNSの存在も大きく、同世代の活躍が日常的に目に入ることで、「10年後には部長になれる」といった長期的な約束より、スピーディな成長実感を求める傾向があるといいます。

Z世代のマネジメントで失敗した経験として、高橋氏は「べき論の押しつけ」を挙げています。「目標に対してやるべきことは『いや、普通にやるよね』という感じなんです（笑）。なので『こういう時は、もうこうすべきだよね』『これぐらいやるべきだよね』といった、かなり自分の価値観でメンバーをマネジメントしてしまった」。

結果として、メンバーの納得感が得られず、高い目標に対して「しんどいな」と感じさせてしまったと振り返ります。

この失敗に気づいたきっかけは「PBPP（パーフェクトビジネスパーソンプログラム）」という研修でした。これは北の達人の仕組みとして、レイヤーにかかわらず業務上接点が多いメンバーが5〜6人のチームを組み、互いに課題だと思うところをフィードバックし合うというものです。

「周りが自分の何を課題だと感じているかを、正義として受け止めましょう」というルールのもと、課題のフィードバックだけでなく、改善のためのアクションプランまで共有する仕組みになっています。

このような上司にも部下からフィードバックができる環境が、会社全体の風通しを良くし、心理的安全性を高めているとしています。

元記事はこちら

9位：若手が離職するのは評価への不満ではなく"働かないおじさん"の多さ？　自社の本当の課題を見極める四象限マトリクス

組織課題を解決しようとして対策を打っても効果が出ないことがよくあります。高桑由樹氏によると、多くの企業は表面的な問題にとらわれ、本質的な課題を見逃しています。

高桑氏は、組織課題を適切に捉えるため、「部分と全体」「内面と外面」の2軸からなる四象限マトリクスを提案しています。

左上（個人×外面）：上司から見える部下の状態、働きやすさ
左下（個人×内面）：部下の内面で起きていること、働きがい
右上（組織×外面）：事業構造、組織体制
右下（組織×内面）：空気、文化、集団の中で共有されている価値観

この四象限マトリクスを使う際の重要なポイントは2つあります。

まず1つ目は「組織の異変は外面から明らかになりやすいが、その異変は内面から影響を受けている可能性がある」ということです。例えば、若手が評価制度に不満を持って退職を考えているとします。表面的には評価制度の問題に見えても、実は40〜50代の「働かないおじさん」が多い職場で「自分もいずれああなるのか」と将来像に失望し、それがキャリア不安につながっているかもしれません。

2つ目のポイントは「組織の問題が同じく組織に原因があることもあるが、個人の状態から影響を受けている可能性もある」ということです。例えば、クレームが頻発している組織があるとします。一見するとオペレーションや人員配置の問題に見えても、リーダーシップスタイルが極端にトップダウンで部下が萎縮し、問題が起きても上司に報告できずに放置されて、結果としてクレームに発展しているかもしれません。

高桑氏は、この四象限マトリクスを使って組織課題を多面的に捉え、それぞれの象限に対応した適切な対策を打つことの重要性を強調しています。

左上（働きやすさ）：働き方改革、報酬制度整備、評価制度の透明化など
左下（働きがい）：個別の育成支援、キャリア開発、スキルトレーニングなど
右上（事業構造・組織体制）：意思決定プロセス見直し、業務の最適化など
右下（空気・文化）：部門横断の対話、リーダーシップ研修、フィードバック文化の醸成など

組織課題の解決には、「足元の問題」をしっかり見据え、四象限すべてにバランスよく対策を講じることが肝要としています。

元記事はこちら

8位：ToDoリストは「所要時間」と「締め切り」を書く　"タスクの詰め込みすぎ"がなくなる時間管理術

手帳を使っていても「あとでやろう」と先延ばしにしてしまう悩みを持つビジネスパーソンは少なくないもの。さとうめぐみ氏は、効果的な手帳術として「5色ペンで色分け」と「所要時間の明記」を提案しています。

【5色ペンによる色分けの方法】
青：仕事の予定・ToDo
黒：日常生活、家事や片付け
赤：体調や健康に関すること
緑：プライベートの予定やワクワクすること
オレンジ：今年実現したい夢や目標

「色分けをすることで頭の整理ができるので、その先延ばしにしていることがどういう項目なのかも見えてきますよね」とさとうめぐみ氏は説明します。

また、タスクを先延ばししてしまう原因を手帳上で「見える化」することも重要だといいます。例えば、「横入りの用事」と「思いつきの行動」です。計画していた掃除が実家の用事で中断されたり、確定申告の清書をしようとしていたのに急に別のことをしたくなったりする状況を手帳に記録することで、自分の行動パターンが見えてきます。

さとうめぐみ氏が特に強調するのは、ToDoを小分けにして「所要時間」と「締め切り」を明記することです。

「例えば今日の1時間の講座のPowerPointを作るのには、写真を撮ったりするのでだいたい4時間かかるんですね。なので2時間、2時間と小分けにして書き出しました。所要時間ですね。2時間ずつと書き込んで、締め切りは余裕を持って先週末にはできるようにと手帳に書いてあります」。

大きなタスクを小分けにすることで達成感を得やすくなり、「片付け」のような漠然としたタスクも「①、②、③……」と分割することで、「結局10時間かかる」といった具体的な見通しを立てられるようになるとアドバイスしています。

元記事はこちら

7位：多くの管理職はPDCAの「C」と「A」が甘い　「この人の下で働きたい」と思われるリーダーの行動

多くのビジネスパーソンが「魅力的なリーダー」に憧れながらも、その実現に苦労しています。研修トレーナーの伊庭正康氏によると、原因はリーダーシップとマネジメントを明確に使い分けていないことにあるといいます。

伊庭氏はこの二つを次のように定義しています。

マネジメント：目的に対してきちんと結果を出すこと
リーダーシップ：人をモチベートしながら、ある方向に導く力

マネジメントの基本として、伊庭氏は「絶対やってはいけない地獄の10文字」として「マイクロマネジメント」を挙げます。「あれはやった？」「いつやるの？」「右から左に動かしておいてね」といった過干渉は、部下のモチベーションを下げてしまいます。

代わりに実践すべきは「天国の4文字」、すなわち「PDCA」です。特に重要なのは「C」(Check)と「A」(Act)だと伊庭氏は強調します。

「ほとんどの管理職の方は、『C』と『A』が甘くなっていませんか？『あれはできた？』『これはできた？』というチェックはしたとしても、『そうか。できなかったのか。じゃあ、できなかった要因を一緒に考えようか。どうすればうまくいくかな？』と、未来に向けて改善策を考える時間を持てているかなんですよね」。

伊庭氏は営業の例を挙げ、10件の商談で1件しか契約が取れなかった場合、単に結果を確認するだけでなく、「あと9件を失注した要因は何か」「どこを改善すれば成約率を上げられるか」といった深い分析と改善策の検討が必要だと説明します。

また、部下のやる気を高めるためには、特に2〜3年目のメンバーに対して「指示・確認」ばかりでなく、質問を通じて考えさせることが重要だといいます。「意見や考えを、あえて聞いてあげてください。『どうしたらいいと思う？』『何があったらいいと思う？』。これを聞くだけです」。

部下が正解を持っていない場合でも、「この観点で考えたらどうかな？」「お客さまの立場から考えたらどうかな？」といった質問で気づきを促すことができると語っています。

元記事はこちら

6位：幸福度が高い社員は「生産性」が31％高い　「ウェルビーイング」と「パフォーマンス」の関係性

仕事の生産性向上には「幸せ」が不可欠だということが、最新の研究で明らかになっています。慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究所研究員の前野マドカ氏によれば、単なる一時的な感情ではなく、長期的な「ウェルビーイング」の状態が企業価値や収益性を高めるといいます。

前野氏はウェルビーイングについて、「体がいい状態であること、そして心がいい状態であること、そして地域社会がいい状態であること。こちら全部を包含しております」と説明します。一般的な「幸せ（happiness）」が感情的な側面を指すのに対し、ウェルビーイングはより長期的な「いろいろあったけれども、なかなかいい人生だったな」と思える状態を意味します。

ウェルビーイングと企業業績の関係について、前野氏は2023年にオックスフォード大学とハーバード大学のウェルビーイング・リサーチ・センターから発表された研究を紹介しています。

「収益性が高い企業は、他の企業よりも幸福感、目的、仕事の満足度が高く、ストレスが少ない従業員がいる傾向がありました。また、従業員のストレスの軽減よりもウェルビーイングを目指した方が業績との関連性は強いことが判明しました」。

前野氏は、幸せな状態がパフォーマンスに与える具体的な効果として以下を挙げています。

・アイデアが浮かびやすくなる
・俯瞰力が高まり、全体最適で物事を考えられる
・対人関係が良好になり、相談や課題解決がスムーズになる
・病気になりにくく、長期的に効果的に仕事ができる

特に注目すべきなのは、幸福度と創造性・生産性の関係です。「幸せな社員は、そうでない社員に比べて創造性が3倍。創造性が高い人は幸福度と強い相関があるという研究結果があります」と前野氏は述べています。また、「幸福度が高い社員は生産性が31パーセント高い」というデータも紹介しています。

前野氏が提唱する、幸せを構成する因子は下記の4つです。

1. 自己実現と成長（やってみよう因子）：強み、主体性
2. つながりと感謝（ありがとう因子）：利他、多様性
3. 前向きと楽観（なんとかなる因子）：チャレンジ精神
4. 独立と自分らしさ（ありのままに因子）：自分軸

前野氏は、企業でウェルビーイングに取り組む際には、まず「ありがとう因子」から整えることが重要だと助言。「ありのままに因子」だけを磨くと「わがまま」になる恐れがあるため、「ありがとう因子」とセットで考えることが大切だとしています。

元記事はこちら