職場に広がる「がんばるだけ損」という空気…　部下のモチベ低下、優秀な人材の疲弊を招く要因と対策【週間人気記事ランキング】

5位：「部下のやる気」の7割は上司によって決まる　モチベーションを担保するマネジメントの仕組みづくり

「部下にやる気がない」と悩む管理職は多いですが、実はモチベーションの7割は上司の影響力で変わるといわれています。研修トレーナーの伊庭正康氏は、ギャラップ社の調査結果を引用しながら、チームのエンゲージメントの要因の7割はマネジメントで決まることを解説しています。

モチベーションを高める要素として、伊庭氏は「期待理論」を紹介しています。これはわかりやすく言い換えると、以下の3要素で構成されています。

・「がんばればできそう」と思えること
・「できればごほうびがある」こと
・「そのごほうびがうれしい」と感じること

伊庭氏は自身の新規開拓営業時代の経験を振り返り、「つらい仕事でも3つの要素が担保されていれば辞めない」と指摘します。例えば、適切な目標設定と上司のサポートがあれば「がんばればできそう」と思えますし、短期での承認機会があれば「できればごほうびがある」と感じられます。さらに、そのごほうびが将来のキャリアや影響力に結びつくと「うれしい」と感じるのです。

部下のやる気が上がらない理由としては、以下のようなことが考えられます。

・「がんばればできそう」という実感がない
・短期的な承認や報酬の機会がない
・「ごほうび」が本人にとって価値がない

伊庭氏は「やる気のない部下も、マネジメントの仕組みを整えることで担保できる」と強調します。具体的には、適切な難易度の目標設定と上司・同僚からのサポート、達成時の承認機会の創出、キャリア支援や成長機会の提供などが有効だと述べています。

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4位：若手が離職するのは評価への不満ではなく"働かないおじさん"の多さ？　自社の本当の課題を見極める四象限マトリクス

髙桑由樹氏は、組織課題の本質を見極めるための四象限マトリクスを提案しています。多くの企業が表面的な問題にとらわれ、本質的な課題を見逃していることが、課題解決策を打っても効果が出ない原因だと指摘しています。

マトリクスは「内面と外面」を縦軸に、「個人と組織」を横軸に配置し、4つの領域で組織課題を整理します。

・個人×内面：働きがい、個人の感情や動機付け
・個人×外面：働きやすさ、制度や運用
・組織×外面：事業構造、組織体制
・組織×内面：組織の空気や文化、価値観

髙桑氏は「組織の異変は外面から現れやすいが、根本原因は内面にあることが多い」と指摘します。例えば、若手社員が評価制度に不満を持って退職するケースでも、本当の原因は内面にあることが少なくありません。「40～50代の"働かないおじさん"が多い職場では、若手が将来像に失望し、『自分もいずれああなるのか』という不安から評価制度に関心が向く」というのです。

同様に、売上低下の原因を「業務プロセスが非効率」と捉えて改善に着手しても、実は部門間の対立や連携不足が背景にあることもあります。このように、表面的な現象だけでなく、内面も含めて多面的に問題を捉えることが重要だと髙桑氏は強調しています。

課題の本質を見極めるためには、「足元の問題」に注目し、四象限マトリクスを用いて組織課題を整理することで、より効果的な対策を講じることができるでしょう。

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3位：幸福度が高い社員は「生産性」が31％高い　「ウェルビーイング」と「パフォーマンス」の関係性

仕事の生産性向上には「幸せ」が不可欠であることが最新の研究で証明されています。EVOL株式会社代表取締役CEOで慶應義塾大学大学院研究員の前野マドカ氏によれば、幸福度の高い社員は創造性が3倍、生産性が31パーセント高く、企業全体の売上も37パーセント向上するというデータが示されています。

前野氏は「ウェルビーイング」を「体・心・地域社会が良い状態にあること」と定義し、一時的な感情としての「幸せ（happiness）」ではなく、長期的な視点での充実した状態を指すと説明しています。2023年5月にオックスフォード大学とハーバード大学の研究センターが発表した調査では、幸せな社員が多い会社は企業価値や株価パフォーマンス、収益性が高いことがわかっています。

前野氏は幸せの4つの因子を以下のように紹介しています。

・「やってみよう因子」：自己実現と成長、強みや主体性
・「ありがとう因子」：つながりと感謝、オキシトシンやセロトニンの分泌
・「なんとかなる因子」：前向きと楽観、自己受容
・「ありのままに因子」：独立と自分らしさ、比較しない生き方

特に注目すべきは、「仕事に不満はないのに幸福度が低い人」が多く存在する点です。前野氏は「今ある仕事に満足して卒なくこなし、仕事が終わってプライベートが充実していても、なんとなく何かが足りない。それはやはり、仕事における成長だと思うんですね」と指摘しています。

企業でウェルビーイングを導入する際には、まず「ありがとう因子」から整えることを前野氏は推奨しています。人とのつながりを重視した組織づくりが、ウェルビーイング経営の第一歩となるでしょう。

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2位：同僚を助けているうちに疲弊…優秀な社員ほど消耗するパターン　「善意」が組織への「反発心」に変わる理由

職場での自発的な貢献行動（組織市民行動）は評価される一方、「当たり前」になることで従業員を追い詰める危険性があると伊達洋駆氏は指摘しています。

組織市民行動とは、役割外の自発的な行動で組織に貢献する行為ですが、これによる「市民疲労」は情緒的消耗を招き、特に仕事ができる人ほど影響を受けやすいという研究結果があります。

この「市民疲労」が生じる理由として、伊達氏は以下の点を挙げています。

・組織市民行動そのものが精神的・身体的に疲れる
・特に優秀な社員は通常業務もこなした上でさらに組織市民行動を取るため、資源が早く枯渇する
・最初は自発的に行っていた行動が「当たり前」と見なされ、義務化してしまう（ジョブ・クリープ）
・組織市民行動に時間を取られることで、プライベートでの役割を果たせなくなり、仕事と家庭の葛藤が生じる

特に危険なのは「ジョブ・クリープ」と呼ばれる現象です。自発的に行っていた行動が義務のように扱われると、人は自由が奪われたと感じて強い心理的抵抗を示します。「いやいや、自由意思でやっていたんですけど、その自由を奪うんですか？」と思ってストレスが高まり、組織への態度が悪化したり、パフォーマンスが低下したりします。

伊達氏は対策として、以下のポイントを挙げています。

【組織としてできること】
・特定の優秀な従業員に組織市民行動の負担が偏らないようにする
・「やって当たり前」という風潮を作らない
・貢献に対して感謝や承認を都度きちんと表明する
・ワークライフバランスを犠牲にしないというメッセージを発信し続ける

【個人としてできること】
・時には断る勇気を持つ
・自分の限界を理解し、無理をしない

伊達氏は「持続可能な貢献を実現するためには、セルフケアの視点を持つことが重要」と強調しています。

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1位："給料だけもらえればいい""がんばるだけ損"が職場に広がる理由　3社事例で見る、企業に多い4つの課題と象限ごとの対策

髙桑由樹氏は、組織課題を四象限マトリクスで分析し、3社の具体的事例をもとに課題と対策を提示しています。組織課題は「事業構造・組織体制」「働きやすさ」「働きがい」「空気・文化」の四象限が相互に影響し合うため、バランスの取れた対策が必要だと指摘しています。

事例1（商社A社）：穏やかな社風で業歴が長い一方、変化に躊躇する文化が根づいていました。モチベーションが低下し、働きがいを求める人材ほど退職する傾向がありました。年功序列による人材登用、ジョブローテーションの少なさ、仕事の属人化が課題として浮かび上がりました。

対策として、成果やがんばりを評価に反映する信賞必罰の運用、年功に関係なく力量と意欲のある人に責任ある仕事を任せる仕組みの構築、新規性のある業務目標の設定、キャリアパスの明確化などが挙げられました。

事例2（設計業B社）：上司の発信が部下に伝わらない、ルールが守られない、モチベーションが低下しているなどの問題がありました。議論を深めると「がんばってもがんばらなくても自分には影響がない」と感じる社員が多く、力量や成果の違いが評価に反映されない制度的な問題がありました。

対策として、チームで成果を出すオペレーションへの移行、プロセスも測定できる評価指標の整備、チーム単位での進捗確認会議の設置、管理職のコミュニケーション研修などが提案されました。

事例3（販売業C社）：「お金さえもらえればいい」「がんばるだけ損」という空気があり、若手の退職が散見されていました。深掘りすると、重要な顧客は年長者が担当し続け、若手には重要度の低い仕事が固定的に回るため、経験が積めず育成が進んでいないことがわかりました。

対策として、年功ではなく業績評価への切り替え、業績管理の単位を個人からチームへの変更、部門横断の対話機会の増加、等級に応じた成長課題の設計と個別支援が整理されました。

髙桑氏は「組織課題は4つの象限が複雑に影響し合って生じるため、解決策もすべての象限でバランス良く講じる必要がある」と強調しています。この視点は、会社単位でも部署単位でも活用できるものであり、組織課題の本質的な改善につながるでしょう。

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