優秀なプレイヤーが迷惑なマネージャーになる理由　チームの生産性を上げる、リーダーの適性の見極め【週間人気記事ランキング】

5位：「『部下に興味を持たない』管理職をどう変える？　当事者意識を持たせる方法」

株式会社PDCAの学校代表・浅井隆志氏は、若手社員の最大の不満は「上司からフィードバックがない」ことだと指摘します。同氏によれば、この問題は10年連続で若手からの不満ワースト1位になっています。

その根本原因は「管理職が部下に興味を持っていない」ことにあります。心理学的に考えると、「興味」には拡散的好奇心（幅広く新しい情報を求める状態）と特殊好奇心（特定の目標について深く掘り下げる状態）の2種類があり、管理職がこれらの好奇心を持てないことが問題だとしています。

部下に興味を持つための具体的な方法として、浅井氏は次のポイントを挙げています。

・部下に自分への興味を持ってもらうことから始める（人は自分に興味を持ってくれる人に興味を持つ）
・部下のエピソードを知る（入社の経緯や生い立ちなど）
・部下との関係を損得で捉える視点を持つ
・マネジメントや承認の必要性についての知識を身につける

「面談でも『一言褒めてからアドバイスをする』練習をすると、多くの管理職は褒める言葉がなかなか出てきません。ふだんから相手を尊重したり認めたりする言葉掛けができていないのでしょう」と浅井氏は述べています。

部下とのコミュニケーションを促進するために、会社ではレクリエーションやプレゼン大会などの場を設け、互いのエピソードを共有する機会を作ることが有効です。また、評価制度を見直し、プレイヤーとしての成果だけでなく部下の成長や面倒見の良さも評価する仕組みが必要だと浅井氏は強調しています。

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4位：「部下にネガティブなフィードバックをする時に有効なひと言　心理的安全性が高い組織のマネジメント術」

心理的安全性の高い組織づくりが注目されていますが、その本質である「フィードバック文化」の構築に多くの企業が苦戦しています。宮木俊明氏と島津愛氏は、日常的な双方向のフィードバックこそが心理的安全性を高める鍵だと指摘します。

「心理的安全性が本質的な意味で高い組織は、お互いにフィードバックをする文化があるんですよね」と宮木氏は述べています。ここでいうフィードバックとは、半期に1回の評価面談だけでなく、日常的に行われる同僚間での率直な意見交換のことを指します。

ネガティブなフィードバックをする際の重要なポイントとして、島津氏は次のように述べています。

「ネガティブなフィードバックする場合であったとしても、やはり最初の言葉はポジティブなところから始めること。『そういう意見もあるよね、いいね』とか『そういうことを言ってくれてありがとう』とか。そこから入るって、けっこうシンプルだけどめちゃくちゃ重要」。

宮木氏は具体的な例として、部下の報告内容が期待と異なっていた際に「まずは報告してくれたことに感謝し、その上で違和感を伝え、支援を申し出る」というフレームワークで伝えることを紹介しています。特に有効なのは「あなたらしくない」と伝えることだと言います。

また、フィードバックを与えた後に、「そのフィードバックがどう受け止められたか」を確認することも重要です。宮木氏は「自分のフィードバックに対するフィードバックを受ける」ことで、双方向の関係性を構築し、心理的安全性を高めていくことができると強調しています。

「誰かが失敗した時も、失敗するのは挑戦している証拠なので当たり前ですし。失敗とみなせるような結果が来た時に、たぶん失敗させた周りが悪いんですよね。もうちょっと早く相談に乗ってあげればそれを防げたかもしれない」という宮木氏の言葉は、チーム全体で責任を分かち合う文化の重要性を示しています。

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3位：「『部下が成果に執着しない状態』は上司の責任　管理職として必要な目標管理・行動管理の徹底」

プレイヤーとしての成果重視の評価制度では、管理職が部下育成に時間を割かないという組織的な課題が生じています。浅井隆志氏は、この問題を解決するための具体的なアプローチを提案しています。

心理学の「単純接触効果」によれば、人は接触回数が増えるほど親近感が増します。この原理を活かし、浅井氏は「週に1回10分でもいいので、お互いの業務内容の確認をする面談」を推奨しています。このシンプルな取り組みだけでも上司と部下の関係性は大きく改善できるのです。

面談をする際の重要なポイントとして、浅井氏は次の割合を紹介しています。

・上司の話す割合：3〜4割
・部下の話す割合：6〜7割

「この割合が一番、面談後の部下の満足度が高い。半々だと満足度が下がり、上司が6割話すとさらに下がる。かといって部下が9割話すと『上司は何も言ってくれない』と不満が生じる」と浅井氏は説明しています。

ある質問に対して浅井氏は、「部下が成果への執着がない状態にさせてしまっているのは管理職のせい」と明言し、その対策として「行動管理」を挙げています。

「最初は強制力を持って『これをやりなさい』って言ってやらないと駄目。質のいい行動を取らせれば成果につながり、成果が出れば手応えがある。そこで初めて内発的動機付けが行われる」。

浅井氏は、マネジメントにおいて最も重要なのは「行動管理と目標管理を徹底すること」であり、その上で「忙しい時こそ部下を育成するタイミング」だと強調しています。忙しさを理由に部下育成を後回しにすると、余裕ができた時には売上・利益を上げることが最優先になり、結局部下育成の時間は確保できなくなるからです。

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2位：「自発的に周囲に『貢献』するメンバーほど生産性が高い　自分の仕事ではないが『善意』で行動する人がもたらす影響」

株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆氏は、「組織市民行動」という概念から、自発的な貢献がもたらす影響について解説しています。

組織市民行動とは「職務として明確に定められているわけではないものの、従業員が自発的に行う、組織全体の機能や効率性を高める行動」と定義されます。具体的には下記があげられます。

・困っている同僚を手助けする
・新人に仕事を教える
・会社の備品を大切に扱う

伊達氏によると、組織市民行動には2つの側面があります。

1. 利他主義（個人に対する行動）：特定の同僚を直接助ける行動
2. 一般的遵守（組織に対する行動）：時間を守る、会社のルールを遵守するなど

「組織市民行動が注目されているのは、それに効果があるからです」と伊達氏は説明します。実際にさまざまな研究からは、組織市民行動が個人と組織の双方にポジティブな効果をもたらすことが確認されています。

●個人レベルでの効果：
・上司からの評価が高まる（昇進や昇格に有利）
・組織への愛着が高まり、離職意向が低下する

●組織レベルでの効果：
・職場の生産性向上、業務効率改善、コスト削減
・顧客満足度の向上
・組織全体の離職率低下

「パフォーマンスやさまざまなものに対してこれだけ効果がある行動もなかなか珍しい」と伊達氏は組織市民行動の重要性を強調しています。自発的な貢献が"やらされ感"に変わらないように適切に促進することが、組織と個人の好循環を生み出す鍵となります。

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1位：「リーダーに向いていない人の特徴9つ　理想のリーダー像から見る適性の見極め方」

組織の成果はリーダーの質に大きく左右されます。特にチームに対してマイナスの影響を与えるリーダーが存在すると、メンバーのモチベーション低下や生産性の悪化を招き、組織全体の成長を阻害します。

リーダーに向いていない人の特徴として、以下のような点が挙げられます。

・すぐに諦める姿勢を持つ
・できない言い訳をする
・成果が出ない理由を外部要因にする
・危機感がない
・やるべきことに対して「自分がやらなくていい理由」を見つける
・ミスをしても謝らない、またはバレないようにごまかす
・人が見ていないところでサボる
・うそをついてごまかす
・トラブルから逃げる

エン・ジャパンの2024年の調査によれば、現代の働き手が求めるリーダー像は「ビジョン型」です。これは「リーダー自身の夢や目指す方向性をチームの共通目標として掲げ、その達成方法は部下の主体性に任せるスタイル」を指します。

人を惹きつけ本気にさせるビジョンを語るには、「誰のためにやるのか」という問いから始めることが重要です。会社や上司、自分たちのためだけでなく、顧客や社会といった「彼ら（They）」のために行動するという視点が人の心を動かします。

「They」が抱える現状の課題や不満（Before）を「放っておけない」という強い問題意識を持ち、「我々の力でこのようなすばらしい状態（After）を一緒に作りたい」と情熱を持って語ること。このようなメッセージがメンバーの共感を呼び、日々の業務に意味と誇りを与えます。

また、プレイヤーとしての適性とマネジメント適性は異なることも重要なポイントです。CTOや経験豊富なエンジニアリングマネージャー（EM）たちは「プレイヤーとしての適性とEMとしての適性は絶対に違う」と指摘しています。

優秀なプレイヤーをそのままマネージャーに昇進させると、本来発揮できたはずのプレイヤーとしてのパフォーマンスが失われ、チーム全体の成果が低下する可能性があります。マネージャーに向いているのは、個人の成果を最大化するのではなく「チームの生産性を上げ、成果を最大化するために、何がボトルネックになっているか」を高い視座で考えられる人物です。

優れたリーダーは「文脈を読み取る能力」を持ち、膨大な情報から問題の背景とその解決が組織全体に与える影響を把握します。そのためには、多角的な情報収集と分析が求められるのです。

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