疲弊する管理職と「心を乱されたくない」若手　“静かな退職”を防ぎ、関係性を再構築するヒント【週間人気記事ランキング】

5位：「新任管理職はまず指示型、覚えたらコーチ型で育てる　部下を育て、現場で成果を出す管理職の育成法」

株式会社ビジネスリサーチラボの浅井隆志氏は、管理職への昇進理由に着目し、実践的な育成法を提案しています。

「多くの企業では管理職は『プレイヤーとして優秀だから』という理由で任命されています。マネジメントができそうだから管理職に昇進させるわけではありません。そもそもプレイヤー時代にはマネジメントの能力を測る機会がないのです」と浅井氏は指摘します。

このギャップを埋めるために浅井氏が推奨するのがSL理論の活用です。

・部下の成熟度に合わせて「指示型」「コーチ型」「支援型」「任せる型」と変えていく
・新任管理職には最初に「指示型マネジメント」で具体的に教える
・ある程度できるようになったら「コーチ型」に移行し、自分で考えさせる

また、管理職育成には組織としての取り組みも欠かせないと浅井氏は述べています。

「評価制度や等級を見直す必要があります。プレイヤーとしての数字ばかりを評価しているケースが非常に多いんです。個人の数字で評価してしまうと、部下の育成や成長、チームビルディングやOJTといったマネジメント業務が後回しになります」。

浅井氏は評価制度の見直しについて、具体的な方法も提示しています。「プレイヤーとしての成果はたとえ100点でも評価全体の3割程度にとどめ、残りの7割はチームの成果やメンバーの成長を重視する。そうすればマネジメントに関心が向き、やらざるを得ない仕組みになります」。

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4位：「プレイングマネージャーとは？　忙しすぎる理由・昔の管理職との違いから、負担軽減策まで紹介」

株式会社ビジネスリサーチラボの伊達洋駆氏によると、現代の組織では管理職の9割以上がプレイングマネージャーであり、もはや標準的な働き方となっています。しかし、その実態は「罰ゲーム」と揶揄されるほど厳しい状況にあります。

「マネジメント不全が生む、管理職の疲弊という悪循環」の背景には、約100年前にさかのぼる「計画と実行の分離」という組織構造の考え方があります。この構造は環境が複雑化した現代では機能不全を起こしていると伊達氏は指摘しています。

こうした課題を解決するための発想転換として、「全員マネジメント」という考え方が紹介されています。

・「マネジメントは管理職の仕事である」という固定観念を捨てる
・チームの成果を最大化するためのあらゆる営みに、全員が参画し貢献する
・管理職は「環境デザイナー」としてチーム全体のパフォーマンスが最大化される土壌を耕す

また、株式会社アクティブアンドカンパニーの佐久間大輔氏は「ワークスイッチ戦略」を提案しています。これは管理職が自らの価値を組織全体の価値最大化のために使い方を切り替える戦略です。

佐久間氏は、「自分がやることと、メンバーに任せることのどちらが、組織としての成果をより高めるか」という視点で業務を棚卸し、仕組み化して任せることが重要だと述べています。

また、株式会社らしさラボの伊庭正康氏は「課長が課のミーティングの司会進行をすることは最悪だ」と指摘し、これを部下に任せることの重要性を強調しています。

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3位：「管理職の疲弊、若手の無関心…　"静かな分断"が進む職場で、関係をほぐす3つの視点」

ジェイフィールの高橋克徳氏、山中健司氏、青木美帆氏の3名が「静かな分断」が進む職場の課題と解決策について語っています。

「エンゲージメントサーベイの結果を見直しましょうということが言われる中で、管理職の罰ゲーム化みたいなことが言われてくる。本当にどうしたらいいのかわからなくて困っている方がすごく多い」と山中氏は現場の声を代弁しています。

山中氏が提案するのは、メンバーの「育つ力」を育てるアプローチです。これは次の5つの視点からなります。

・キャリア目的：こうなりたい、どうありたいかという目的の話
・持ち味：メンバーの強みではなく持ち味を活かす
・自己肯定感：メンバーの自己肯定感をいかに育むか
・内面化動機：内発的動機でも外発的動機でもない、内面化動機の育み方
・自己効力感：メンバーの自己効力感をどう育むか

一方、臨床心理士の青木氏は「心の動揺に対する強い抵抗感」に注目しています。「若手社員の研修で『心を乱されたくないです』という発言があった時、周りの研修受講者も『めっちゃわかります』と賛同する様子が見られました」と青木氏は現状を語ります。

さらに青木氏は、「ネガティブな感情や出来事も、あらかじめ織り込み済みで考える」ことが重要だと提案。一人ひとりがネガティブに対処するスキルや知識を身につけることで、ネガティブなことに過剰に怖がらずに済むようになるというのです。

高橋氏はこれらの議論を踏まえ、「人と組織の関係性そのものがちょっと揺らいでいる」と総括し、「会社とはそこそこの関わりのほうが幸せだよという気持ちもすごくわかる」としながらも、「社会全体がどうなるんだろう、そういう会社ばかりになるとどうなるんだろうということを、ぜひ考えていきたい」と問いかけています。

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2位 ：「ToDoリストは『所要時間』と『締め切り』を書く　"タスクの詰め込みすぎ"がなくなる時間管理術」

手帳術の専門家であるさとうめぐみ氏は、効果的な時間管理のためのToDoリストの書き方を紹介しています。特に「先延ばし癖」の解消に注目した方法論を提示しています。

さとう氏が推奨する方法の最初のポイントは、5色での色分けです。

・青：仕事の予定、ToDo
・黒：日常生活、家事や片付け、衣替え
・赤：体調に関すること、健康診断の予約など
・緑：プライベートの予定やワクワクすること
・オレンジ：今年実現したい夢や目標

「5色ペンで色分けをすると、どの分野で先延ばしにしているかが一目瞭然です」とさとう氏は説明しています。

また、先延ばしになる原因を手帳で見える化することも重要だと言います。例えば、予定していた掃除が実家の用事という「横入りの用事」で実行できなかったり、確定申告の清書をする予定が「思いつきの行動」でミシンをかけ始めてしまったりするパターンを記録することで、自己理解が深まります。

さとう氏は特に、先延ばしがなくなるToDoの書き方として3つのポイントを挙げています。

・小分けにして書き出す
・所要時間を書き込む
・締め切りを書き込む

「例えば今日の1時間の講座のPowerPointを作るのには、写真を撮ったりするのでだいたい4時間かかるんですね。なので2時間、2時間と小分けにして書き出しました」とさとう氏は具体例を示しています。

また「片付け」といった漠然とした表現ではなく、具体的に分解して時間を割り当てることの重要性も強調しています。「『片付け』って書いちゃうとなかなか進まないんですよ。『片付け①、②、③、④、⑤で、結局10時間かかるな』『土日のどっちか丸々潰さないとできないな』なんていうふうに割り出していきます」。

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1位：「 "静かな退職"はなぜ広がる　対話不全が生む"心の離職"」

ジェイフィールのコンサルタントである高橋克徳氏は、「静かな退職」や「管理職の罰ゲーム化」といった現象を通して、人と組織の関係希薄化について問題提起しています。

高橋氏によると、「仕事がおもしろい、充実している」と「そう思う」「ややそう思う」と回答した人は4割程度、「職場が楽しい」「会社が好き」と回答した人は5割弱ですが、「そう思う」とはっきり肯定的に答えている人は1割にとどまります。これはギャラップのエンゲージメント調査結果とも整合しており、日本は世界の中でも最低水準となっています。

なぜこのような状況になったのか。高橋氏は「閉じこもる働き方」を主な原因として挙げています。

「閉じこもる働き方をしていると、お互い良いフィードバックを返してもらえない。がんばっていても『よくやってるな』とか『すごいね、ありがとう』と言ってもらえない。だから、働く喜びが見出せなくなっている。そんな中でお互い見えないから、ちょっとしたことで、『手伝おうか』とか『大丈夫？』という声がかけられなくなる。そういう中で一緒にやっている感を持てない」。

高橋氏は、90年代以降の「断ち切る経営」が影響していると分析します。「協力するよりも自力で成果を上げることを求め続ける。そこでまたいろいろなリスク対応やコンプライアンスがあって、情報を閉じていく」という流れの中で、人と人とのつながりが断ち切られていったというのです。

さらにコロナ禍による価値観の変化も大きな要因だと言います。調査によれば、約25パーセントの人が「仕事は、お金や生活のためだと割り切る気持ちが強くなった」と回答し、リモートワークを中心にしたいという意向も強まっています。

「会社という場所をそれほど重視しないほうがむしろ楽になるかもしれない。そのほうがより良く自分が生きられるかもしれない」と思い始めた人たちが増加する中で、「その違いがあるから触れられないな」という感情が生まれ、表面的なやりとりだけで大事なところには触れられない、向き合えないという状況が生まれていると高橋氏は指摘しています。

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