「売上のため」ではなく「クオリティが上がるから」　価値基準を1つにする組織づくり

「クオリティが上がるから」というシンプルな軸

――「クオリティが最優先」という文化を保つために、日々のコミュニケーションや制度で特に意識している言い方や伝え方はありますか。

堺大輔氏（以下、堺）：理由付けの軸を「だって、こっちのほうがクオリティが高いじゃん」というシンプルなものにしています。例えば社内である制度を作る時に、「こういう環境だったほうが、みんながクオリティを出せるような環境になるからいいじゃん」みたいな。「売上を上げるためにこうで」とかではないんです。

例えば、毎年社員旅行があるんですよ。私たちには、強制力という概念が1ミリもないので、参加する人はそれがおもしろそうで来たくなるから来るんです。責任は作るほう、つまり社員旅行を企画し運営実行する側にあります。企画がめちゃくちゃ楽しければ来るじゃないですか。

これだけ会社が大きくなって、ふだんはプロジェクト単位でやっていると、知らない人もたくさんいます。クオリティを上げるためには、「この人にレビューしてもらったら一番クオリティが高くなる」人を見つけるのが、一番重要だと思っています。

上司に説明して、そのまた上司にいって……とやっているのは無駄で、直接行けばいいじゃん、と。でも、知らないと直接はいけない。逆によく言われることかもしれませんが、その人の人となりをわかっていたほうが仕事もやりやすくなるじゃないですか。そのほうがクオリティが高くなるんですよね。

社員旅行の一番の目的は、1泊する過程で人を知り、相談しやすくなることです。それによって、次に何か物を作る時にクオリティが高くなるから社員旅行に来てよ、と言うんですよ。会社の行事も制度も、この空間も、すべてに理由があります。

何をするにも、社内に告知する時に「何のためにやるか」「なぜなのか」がちゃんと言えないといけない。「結果的にクオリティが高くなるためにこうしています」と言うように気をつけています。

――なるほど。

堺：役員含めてそういうことを発信する人や、社歴が古い人たちがちゃんとそのロジックで説明する。価値観はいろいろあっていいのですが、会社として重要視していることに沿いながら説明できる、というのをシンプルにしないといけません。いろいろな軸があって、何が正しいとかはないのですが、私たちは「クオリティの高いものを作る教」なんで（笑）。

作る教の神典によると「それはもう、こう言っているのです」と言えないとダメで。それをすごく気をつけています。それを誤っちゃうと、ちっちゃいことからどんどん文化が崩れると思います。

目的から考えれば、組織のあり方は変わってくる

堺：領域を決めることによって専門性が上がるので、領域を決めることを否定するつもりはまったくないし、私たちもあえてそうしているところも一部あるんですよ。一方で、横断的に見ないといけなかったりするし、新しいことに対してどんどんやっていかなきゃいけないし、組み合わせでやらないとけっこう難しいんです。

ヒエラルキーがある組織を否定するつもりは1ミリもないし、人間規模と人の質と文化によってぜんぜん違うはずです。私たちは、たまたまそういう人たちが集まって、たまたまこういうアウトプットをしていったから、今ここにいるので、まんま参考にすればいいかというとそうではありません。

目的が何かからちゃんと落として、みんながわかりやすくなっているという点は、僕は汎用的だと思うんですけど。事業計画を立てることが目的になってませんかとか、MVVを決めることで満足していませんかとか（笑）。どうしてもそういう話が出てきちゃうと僕は思っているんです。

ミッション・ビジョン・バリューが悪いとは本当に思いません。今まで考えたことがなかった人がMVVを考えるというプロセスには、とても意味があると思うんです。だから、それをまったく否定するつもりはないんですけど、ともするとありがちなのは、作ってその日々の業務には生きない、みたいなこと。

作ったチームの人の満足度は高くて、会社のことを思うから離職率は下がるけれど、それを会社にインストールして、「ミッション何か言ってみて」と言われた時に「言えない……」みたいなことがあると思うんですよ。

だから使いようですよね。伊勢神宮って、20年に1回建て替えるじゃないですか。あれは宮大工さんのプロセスを残すためにやっているわけですよね。だからそれをやったらいいんじゃないですかね。

（一同笑）

堺：評価システムも、作ったとしても3年の有効期限があって1回ゼロにします、とか。僕のチームだとカタリストという人員が見ているんですけど、新卒からすると、やっている範囲が広すぎてわかりにくい。

だから、こういうことをやるんですよ、こういう範囲があって、こういうレベルみたいなのがありますよっていうのは、ある程度1回作ったりもすることはあるんです。でもそれも変わると思っているので、僕らのチームが今作ったのは有効期限を3年にしていて。3年後は消えますと。たぶん変わっているから、その時もう1回考えましょうって言っていたりします。

事業計画もなし　未来は言葉でなくプロダクトで示す

――事業計画自体は置いているのですか。

堺：置いていないですね……（笑）。自分たちの会社の事業計画を作ったことはありません。クライアントワークとして、他社さんのやつを作ったことはあるかもしれないですけど（笑）。

事業計画に数字がなければあってもいいのかもしれないですけど、基本は数字がついてくるじゃないですか。現状分析と見通しと、1年なのか、3年～5年なのかわからないですけど、目標がついてきますよね。数字って、売上だったり利益であったり、採用人数かもしれないですけど、それは私たちのプライオリティとして一番ではありません。

「110パーセント、120パーセント成長です」と数字で目標を立ててしまうと、人は真面目であればあるほど、「なんでいかないんだろう？」と絶対考えるじゃないですか。そうなると、「どうやったらいいアウトプットを出せるんだろう？」じゃなくて、「どうやったら売上を上げられるんだろう？」「どうやって利益が上げられるんだろう？」というのが最初に来ますよね。

それを役員含めコアなメンバーたちがやり出すと、それが伝搬してそういう文化になってしまうと思うんですね。スタンダードが2つできちゃう。できる限りスタンダードは1つのほうがいいので、うちの価値基準は「すべてにおいてクオリティが高いものを出すこと」にしています。簡単ではないことは理解しているのですが、私たちは痩せ我慢をしてでも、そうしています。

未来図を「言葉」で書く限界と解像度を上げる発想

堺：事業計画に数字がなかったとして、未来でこういうことやっていきたいね、という未来図みたいなものを書くとするじゃないですか。それって言葉ですよね。「こういう未来である」とか「こういう人たちにこんな幸せを与えたい」とか。

別にそれが悪いとは思っていないんですけど、言葉にせざるを得ないから、そうなってしまうと思うんですよ。そうじゃないとすると、絵になったり、映像になったり、究極的には本物のプロダクトになると思うんです。解像度を上げれば上げるほど、本物の“作るもの”になってくるんです。

テキストってすごく解像度が荒い。例えばアートであれば、「来てもらったお客さまがより良い体験で美しいと思ってくれて、他の人に言ってくれたらいいな」ぐらいは書けますし、心からそう思っています。

でも、じゃあ日々の行動が変わるかというと、なかなか変わらない。目標を立てて満足、みたいな感じになっちゃうと思うんですよね。絶対に意味がないとか、他の会社においても意味がないとはまったく思わないのですが、私たちの会社の文化とメンバーにおいては、あまり重要視されない。「へー」みたいな感じですね。

品質とスピードが衝突した時の「落としどころ」の作り方

――品質とスピードが衝突した時、最終的な判断はどう決めますか。「ここだけは落とせない」基準と、落としどころの作り方を教えてください。

堺：うちは大きく、エンジニア、デザイナー、カタリストっていう3つの職種があるんです。カタリストは今のWeb業界で言うと、プロダクトマネージャーでもあり、プロジェクトマネージャーでもあるんです。

今の話は、プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーがぶつかるという話じゃないですか。それが同一人物なんです。これが、すごく重要だと思っています。

おっしゃるとおり、プロジェクトマネジメント観点とプロダクトマネジメント観点はぶつかります。プロジェクトマネージャーは「スケジュール上はこうだし、コスト上はこうだから、やらないとやばいじゃん」と言う。プロダクトマネージャーは「いや、クオリティ高いほうがいいし、エンドユーザーはこれを希望している。この機能はつけたいし、もうちょっとスケジュールを延ばしてでもこれを入れたいじゃん」って言うじゃないですか。

でも結局どこかで落としどころを作って、世の中に出していかないといけない。特にWebは、出した後も改善できるので、完パケ（完全パッケージ）じゃないから、まずは一番体験に影響するのはここのクオリティを担保しながらリリースできるのはここだよね、と。両方わかっていると、1人の中で優先順位をつけていけるんです。

そこにエンジニア、デザイナーも一緒に入って、具体のレベルで、「エンジニアリング的にこうだけど方法はないか」とか、「デザイン上こうだけどこうやったらなんとかなるんじゃないか」とか、ぎゅっとやってクオリティの落としどころを作ります。

アート部門も一緒です。アートにはクライアントがいないので全部自分たちの中ですが、美術館のオープン日はあるわけですよ（笑）。例えばつい最近、京都で「チームラボ バイオヴォルテックス 京都」がオープンしたんですが、1個1個の作品に、それぞれ担当のエンジニアとデザイナーとカタリストがいます。

当然そのオープンまでにクオリティをある程度出し切らないと、自分たちのブランドに直結する。だからできるとこまで出す。でもそれは本当にさっきと一緒で、テクノロジー寄り・デザイン寄り・建築寄りなど、いろいろな観点から、「どこを落としどころとすると、いったんリリースまでできるレベルのクオリティになるんだろうね」というのを、話し合います。

ものづくりって、落としどころを作りながら決めていくことだと思うので。アートもソフトウェアなので、実はリリースした後にアップデートできるんですよ。実はどんどんアップデートしています。みなさんが気づかない中で、細かいところをずーっとアップデートをかけてクオリティを上げていっています。