磨けば光る人材の発掘がCHROの仕事　イノベーションを生む「衝突」を恐れない組織づくり [2/2]

経営を担う人は「両利きの経営」ができないといけない

経営を担う人は、マネジメントの上に戦略という思考を持った、両利きの経営と言われているものがよくありますけど、こういったことができる人が必要だということで、時間軸がどんどん早まっています。だから早いうちから育てないと、40歳とか50歳になってから育てるってなると……。

40歳、50歳がダメと言っているんじゃないんですけど、やはりちょっとしんどくなります。なので、（育てるのは）なるべく早く。公募とかは基本的にそういったものを使っていってという話なんですけど、ちょっと時間がないので飛ばしますね。あくまでも、うちは中途とかそういったことも、大いに利用しながら採用させていただいています。

ここが実は、基本的に肝の部分で、まず部門のサクセッションプランをベースに、部門の中でサクセッションプランを作ってもらうんですね。例えば「次期部門長は誰？」「その次は誰？」「VPは誰？」「部長は誰？」って作ってもらう。それを基本的に全部門のものを集めて、全体でフルアセスメントでモニタリングをかけます。だいたい、今の課長クラスの人たち全員ですね。

そこで、（スライドを示して）第一層プログラムという、課長から部長になる人たちなんですけど、例えば海外駐在。GLというのはグループリーダーと言いまして、課長クラスの方ですね。こういった方々と他部門に行ってもらったりして、全社視点で人を動かすことをやってもらいます。第二層は、部長から今度は執行役員クラス。いわゆるVPクラスですね。

同じように、ここで育成プランももちろんやるんですけど、育成だけじゃなくて、アセスメントもやります。それをだいたいマンスリーから、遅くてもクォータリー。3ヶ月に1回、2ヶ月に1回ぐらいですね。面談して、成長具合をちゃんと見て、それをレポートします。

最後はCXOと言われている、私みたいにCHROとか、CFOとか、そういったところまで持っていく。その人たちは今の執行役員クラスですね。そういう人たちは、第三層プログラムで一番しんどいんですよ。これを分けてやられると基本的に効果が見えやすいかなと。

前の会社でも同じように3層に分けてやっていましたので、けっこうスタンダードにしてもいいのかなと思っているぐらいです。ただ、正直言ってこれをやるのは大変なんですよ。今までで言うと、ここの上に書いてあるように、環境が変わってきて、だけど組織風土に合う人材を求められてきたのを、これからイノベーションに挑戦する人材と。

イノベーションはなんで起きるかというと、いろんな意見の衝突から起きるんですよ。自分で考えただけではイノベーションは起こらない。他人と交わり合って関わることで、いろんな意見のコンフリクト、衝突が生まれます。そこからじゃないとイノベーションは生まれません。なのでそういったことを行うことと、就社、社内平等、会社主導とか、僕が大嫌いな言葉なんですよね。

基本的には会社で働くんじゃなくて、会社はいすゞをベースにして「他の会社に行こうかな」というのはぜんぜんOKです。逆にそういった企業に行きたいと、どんどん志望してくれる方に来てもらえれば、僕はOKだと思っています。これらが、正直言って、人によってはまだまだ不十分な現実があります。

人材育成はコストではなく投資

今課長クラスもやったんですけど、部長全員にもフルアセスメントをやって、どういうレベルにいるかを見て、現実を見て、それでトップマネジメントと話をして。それで経営ポテンシャルの偏りとか、改善型人材ですね。これはまた人的資本のことをお話しする機会があればですけど。いわゆるインプルーブをやればいいです。

そういった人は何かと、人をヘッドカウントで、いわゆる員数で見ます。したがって、人にかかるお金はコストで見ます。だから人件費というんですね。そうじゃなくて、これが改善ではなくて改革とか、あるいは創造型人材であれば同じお金をかけても人件費とは言いません。それは人材投資です。当然自己資本に入りますということですね。

そういった人たちが内向きじゃなくて、外向きな人材の、改革型の人材を作っていくためにこういったタレントマネジメント、サクセッションが大事です。フルアセスメントをやって、今まではあえて書きましたように、業務実行に長けた、オペレーションが得意な人が経営幹部候補になった。だからマズイなと。

あとは個人の意思によってキャリアストレッチをやっていて、タレントマネジメントが有効じゃなかったのが入ってわかりました。そういった意味では土壌が、まだまだ挑戦とか多様性とか。多様性って大事で、多様性があるからこそ、いろんな意見の衝突が起きます。こういった薄さがあったということと、目先の配置にこだわってストレッチな配置ができなかったことが。

つらつらと言いましたけど、2025年に私が入った時に、これをパッと書いたんですけど、こういう現状があります。だからここでお話ししたように、3段階に分けてやっていくことが基本的に大事です。いろんなチャンスがあって失敗してもいいよと。

だけどそういった中で、公募だったらチャンスをどんどん増やしていったりすることが、ものすごく大事です。個人と会社と両方で、部門主導の育成から会社主導の育成に、とにかく変えていくことが大事だと、ここでわかりました。なので、磨けば光る人財の発掘というのをやっているんですよ。

磨けば光る人材の発掘

これは大事なCHROの仕事で、今のサクセッションプランとかタレントマネジメントシステムを使って、今の経営人材候補を、（スライドを示して）全部リストアップしました。これを人事部門に所属しているHRBPがチェックして、それで外部の客観的データも参考にします。例えば同じ産業で同じぐらいの年間の売上高とか、他業種も見ながらですね。

一応見るとやはり我々の業界って、まだまだ非常に日本的なことが多いです。そういった意味では経営陣の全体観とかも加味しながら今までのDNAを大事にしながらも、新しいものを作っていくのを考えた時に、一番左の6、7、8、9の、いわゆるダイヤモンドの原石。

まだまだポテンシャルだけの人もいるし、職場を兼任している明るい人もいます。という人たちを基本的に経営人材にしていきます。ハイプロフェッショナルな人材は、どちらかというと専門性を高めてもらいます。特に現場にそういった方が非常に多くて、いすゞにも非常に優秀な現場の方が多いんですよ。

こういった方々は、どちらかというと専門性を磨いていって、部門の中のプロフェッショナルを磨いていただきたいです。これをアセスメント、外部がやって経営陣が確定して、先ほどお見せしたようなプログラムに基本的に入っていってもらうようにします。

だから全員がこのプログラムに入るわけじゃなくて、報酬を示しながら、社外取締役を含めながらここを見ていくことが大事ですね。