二重のサーバー管理やバグ発生が組織の負担に…　開発現場の課題解決に挑んだCTOの“2つの戦い” [2/2]

大企業からスタートアップへ移るために変えたこと

司会者：中山さま、ありがとうございました。トップバッターだったんですが、緊張のほうとか、いかがでしょうか？

中山：そうですね。ちょっと緊張はしたんですけど、最初にちょっとセリフが出なかったのが失敗でした（笑）。

司会者：いや、ぜんぜん良かったですよ。僕より噛んでいないから大丈夫です。

中山：（笑）。ありがとうございます。

司会者：すばらしいということで。それではこれより質疑応答のお時間とさせていただきます。質問のある審査員の方は、挙手でお知らせくださいませ。いかがでしょうか。では、山﨑さま、よろしくお願いします。

山﨑賢氏（以下、山崎）：ありがとうございました。手元に経歴があって、もともとディー･エヌ･エーさんで7年くらいエンジニアをやられていて、カナリーに飛び込んだというキャリアだと思うんですけれども、僕も同じような経歴があって、大きな会社からベンチャーに行ったんですよね。

大きな会社とちっちゃなベンチャーだと、考え方とかカルチャーとかがぜんぜん違うと思うんですけど。実際に中山さん自身が、小さな会社、ベンチャー、スタートアップに移動してすばらしい成果を上げる過程の中で、自分自身を変えたところってありますか？

リーダーシップという縦軸を通す

中山：ちょっと言い方が難しいんですけど、ベンチャーにもいろいろな種類があります。カナリーに関して言うと、歴史的背景によって、若いメンバーがすごくがんばって支えてきた会社だと私は思っていて。その中で、やはりリーダーシップが不足していた側面があったように思います。

それがどういう結果を生んでいたかというと、合議というか、みんなで相談してがんばるみたいな。それのいい側面もあるとは思うんですが、筋が通った、芯のある方針を推進していくには、やはりある程度のリーダーシップは必要だと思っていて。

（権限）委譲と言ったら聞こえはいいんですけど、やはりワークする体制を作った上での委譲じゃないと委譲じゃないと思っています。そういう意味で私は委譲しても大丈夫な状況をちゃんと作るということが必要なのかなと思っていて。私自身が成長した点では、そこなのかなと思います。

司会者：ありがとうございます。他の方はいかがでしょうか。では、藤本さま、お願いします。

藤本真樹氏（以下、藤本）：すてきなお話をありがとうございます。プレゼンで言えば、例えば2戦目のところで、「繁忙期にチャーン0件を目指すぜ」。いくつかプロセスとかやることがあったと思うんですけど、背景というか、そこに至るところをちょっとおうかがいしたくて。

例えば、「新規開発を止めるぜ」みたいな話とか。あと、「こういう順番でこれをやっていくぜ」みたいなものって、どこからどう決まったのかなみたいな。

なんらかの過去の経験なのか、あるいは他の人に聞いてとか、本を読んでとか、CEOの方とお話ししてとか、いろいろあると思います。ああなった背景とか、そのあたりもちょっとおうかがいできればと思いました。

まずは問題に気づくことができる体制を作る

中山：やはり目標としては、まずチャーンを防ぎたいというか、お客さまに多大なご迷惑をおかけしないというのがまず大前提でありました。なので、とにかく今起きているバグやパフォーマンスの問題を解決するというのが最初でした。

仮にそれが改善できたとして、問題はやはり常に起き続けてしまうので。というか、問題が起きていることに気づけてすらいない状況がけっこう問題でした。なので、とにかく最初は鎮める。それができた後に、本当に問題が起きているんだったら、ちゃんと気付ける状態を作るということで、気付けるフェーズを作っていって。

そうなると、外部品質までが担保される状態になると思うんですけど、じゃあ外部品質がOKだったとしても、結局、外部品質が悪くなるのは、内部品質もしくはプロセスの品質の悪いからという話があると思うんです。今度はそっち側の問題に対処していかなければいけない。

ということで、それが整うフェーズです。整うフェーズはコードやアーキテクチャの問題であるとか、そういったところを包括的に調査して、最終的にメンテナンス性が悪いとか、インテグリティというか、外部システムとの整合性がちゃんと担保できていないとか、そういう問題がわかってきました。

とにかく喫緊の問題から対処し、気付ける状態にして、最終的にそういう問題すら起きなくする、みたいなステップで考えていました。

藤本：基本的に、ゴールと課題から最適にプロセスを作っていくみたいな。なるほど、ありがとうございます。

司会者：ありがとうございました。それでは最後は濵さま、よろしくお願いします。

リーダーシップとメンバーとの合意形成を両立

濵真一氏（以下、濵）：トップバッター、お疲れさまでした。私も2戦目のところがちょっと気になったんですけども。結果を出すに当たって、トップダウンに進めていったのは非常にいいなと思う反面、特に創業CTOじゃない中で、もしかしたらチームとか開発組織からの反感とかもあったのかなと思ったんです。

そのあたりの感情面とか、チームに対してリーダーシップを発揮する上で工夫した点があれば教えてください。

中山：まず、反感みたいな面は正直そんなにはなかったです。やはり「この状況を何とか乗り切ろう」というところで、みんなが目的をすごく明確に共有できていたと思うので。

あとは、トップダウンですべてを詳細に決め切るというか、「こういう方針でやろうね」という筋は決めたんだけど、詳細まで全部をガチガチにやっているわけではなかったので、「（リーダーシップを発揮してくれたことで）むしろやりやすかった」みたいな声も若干聞こえるぐらいでした。そういう意味で、あまり反感という反感はなかったような気がしています。

濵：ありがとうございます。

司会者：ありがとうございます。以上で質疑応答は終了とさせていただきます。中山さん、トップバッターお疲れさまでした。

中山：ありがとうございました。

（会場拍手）