「1人目PMはCEOの目線でプロダクトを考えよ」　大事にすべき“ファウンダーの壮大な空想”への理解

1人目PMが大事にすべきことは？

Ken Wakamatsu氏（以下、Wakamatsu）：では次は、EmilyさんのMind the Productのお話です。やはり、最初のPMという方がたくさんいるんじゃないかと思いますが、そういう意味でEmilyさんは、最初のPMは自分が作ったプロダクトを渡す面もあるし、最初のプロダクトマネージャーとして、CEOが今まで作ってきたことを、また新しく引き継ぐというところがあると思いますが、そこについて同感や共感した部分はありましたか？

水島壮太氏（以下、水島）：僕自身は起業家ではないので、CPOとして入る時やPMで入る時は1人目のケースが多いですね。

おっしゃるとおり、プロダクトの設計を最初にしたのはファウンダーであることがけっこう多くて、そこからマルチプロダクトに行きたいんだというタイミングで入っていくケースもあると思いますし、既存のプロダクトがうまくいかない、もしくは、自分はほかのことをしなければいけないというところで引き継いで、その後のプロダクトのビジョンを作っていくということは、けっこうやってきました。

ファウンダーが苦手なことを僕が補完するケースが多かったかなと思っていて、やはり僕はエンジニア出身だったので、エンジニアリングのところがうまくハンドリングできずに、開発速度がすごく落ちちゃっているとか、そういうイシューから入っていくケースが多かったです。

最初作ったプロダクトはこういう設計なんだけど、それを今後こういうマルチプロダクトにしていきたい時に、どういうふうにUIも含めてどう進化していったらいいのかというところで、ちょっと混乱している状態から入っていくことが多かったので、あまり苦労はしなかったですね。

ただ、初期の頃は、やはりその人のニュアンスがわからないので、作ったものが「違う」と言われるとか（笑）。

そういうところをやりながら、ファウンダーの人たちとの信頼関係を作っていく。「こうですよね、こうですよね」というかたちで、うまく信頼を獲得していくというところにかなり工数とコミュニケーションの密度を上げていくことが、必要なのかなと思います。

Wakamatsu：苦手なところをカバーするというのは、すごく同感しました。

水島：すごく大事なことだと思います。

Wakamatsu：西岡さんは？

西岡悠平氏（以下、西岡）：本当に信頼を獲得するというところは大事なところで、苦手なところをカバーするというところは、あまり意識してやっていなかったので、今後はもっと意識しようかなと思いました（笑）。

（一同笑）

西岡：僕もまさに今起業家CEOからいろいろ引き継いでいるところで、本当に水島さんも言っていたように信頼を獲得するというところで。

1つ目は、やはりCEOが考えていることを考えてあげる。

Emilyさんの話にもありましたが、自分が作っていたものが（自分から）離れていくというところで、たぶんCEOも寂しさがあると思うので、安心してもらうために、CEOの目線で、「じゃあ、プロダクトをどうすべきか？」というところは意識しています。

もう1つはやはり、数字。数字をもっともっと出していってCEOから信頼を得るというところがあるかなと。

もう1個言うと、もちろんCEOと「ここは違う」とか意見の相違はいいと思いますが、CEOと変な対立はしないほうがいいのかなと思っていて。もう少し若かった時は、本当に「俺が正しい」みたいなことを普通に言っていましたね。

Wakamatsu：正論ではなくてもよくて、コミュニケーションをうまく進めていく？

西岡：そうですね。だから、その時はぜんぜん、CEOが見ている世界が想像できなくて、僕の世界で正論をずっと言っていたんだと思っているので、CEOが見ている世界をきちんと理解するというのが。

水島：大事ですよね。

西岡：大事ですよね。

Wakamatsu：大事ですよね。

水島：CEOのビジョナリーな話を聞く時間がけっこう大事なんですよね。過去の、生まれた時からの歴史も含めて。それをそのまま転写するわけじゃないけど、それを聞くことで自分の思いとガッチャンコさせると、いいプロダクトビジョンが出てくる感じもあるので、まずファウンダーの持っている壮大な空想みたいなものを（笑）。

（一同笑）

水島：咀嚼するというのは確かに何度もしましたね。

PMのマネージャーになる上で経験したHARD THINGS

Wakamatsu：では、次のトピックです。ここも同じくEmilyさんのセッションからのトピックになりますが、PMのマネージャーになるHARD THINGS。自分が作りたい、作る予定だったものを信頼して作ってもらうとか、部下が増えることによって苦労したこと。あと、それをどう乗り越えたかという話になるんですけれども。

水島：そうですね。PMのマネージャーになる時、「我々の組織におけるPMとはこういう役割なのである」とか「こういうミッションなのである」というのが、最初はだいたいないと思うんですよね。

PMってやはり少数民族からスタートするので、キャリアパスとかもないし、「彼らは何をやっているんだ？」と、周りから見るとわからないケースも多いので、まずそこを作っていく。マネージャーになると当然、PMをそのロールや役割に従って評価をしていかなきゃいけないので、そこは最初苦労すると思います。

最近はいろいろ書籍も出ているし、いろいろな組織がPMの役割や評価基準などを出してくれているのですごくやりやすくなったんですが、僕の時は、もう手探りだった感じがあったので、そこが最初は難しい。PMという職種、役割をきっちり組織の中に根付かせていくことは、やはり大変でしたね。

どう乗り越えたかというと、やはり外部の情報を仕入れましたし、PMのメンバー自身だったり、自分が思っていることをきちんと言語化して、うまく人事の制度だったりにはめ込んでいくということをしました。

西岡：いや、本当にそうですね、リソースという観点でもいろいろありますよね。

まず苦労したところは、PMプラス、エンジニアみたいなワンチームの時と、自分がPMのマネージャーになって、その下にPMがいて、その先にいるという時。

水島：そうです、そうです。

西岡：やりたいこととかが、先までもうぜんぜん伝わらないですよね（笑）。

その中で、どれだけハンズオンでするか、どれだけマネジメントするかというところも、本当に苦労して。

水島：そうですね。

西岡：苦労しか思いつかないですね（笑）。どう乗り越えたかというところは、先ほどの、いろいろなリソースを見たというところで。

ちょうどアメリカにいた時の師匠が、シリコンバレーの大きいスタートアップのCPOをやっていた人だったので、彼女の下でいろいろ学んで、一つひとつのビヘイビアが変わっていったというか……だから、リソースとていうところで、やはりいいモデルがいたというところがちょっと強かった。

水島：勇気づけられることは、すごく大きいですね。

西岡：このProduct Leadersとかいい取り組みですよね（笑）。

（一同笑）

PMの成長はどう促し、どう仕事を渡していくか

Wakamatsu：これは先ほど西岡さんがおっしゃっていたところとちょっと似ているかなと思うんですけども。

もちろんPMの経験値にもよりますが、例えばエンジニアからPMになった人たちが、PMとしてこれを次にやりたいと思った時に、ふだんPMがやっている仕事って、一部分だけじゃないじゃないですか。PMM（Product Marketing Manager）とも話さなきゃいけないし、CSとも話さなきゃいけないし、マーケとも話さなきゃいけない。いろいろやることがある中で、そこを育成していったり、渡していったりするところもいろいろあると思いますが、そういったところはどういうふうにされていますか？

西岡：やはり、渡せたところと渡せないところがありますよね。ステークホルダーとはずっと僕がコミュニケーションしたほうがいいかなとか。

水島：そうですね。ステークホルダーとの調整のアサインメントがけっこう大きいかなと思うので、やはりスクラムの中で閉じこもっているだけなら駄目だし、それしか見えていないのであれば、その外で何をやっているか、誰と何を握ってくればいいのかなどを含めて、そこの仕事をタスク化してきちんと振っていく。

やはり、ROIを説明しているのにぜんぜん金額が読めませんみたいなPMがいるわけですよね（笑）。そういう時に「お前、きちんと金額をバシッと言わないと、ROIを説明している時は駄目だぞ」とか話をいろいろしながら育成をしていった記憶があるので、それをチクチクチクチクやっていくしかないのかなと思いますね。

海外投資家の説明会に出てもらうとかになると、もうかなり大きな話になると思うので、そういうところまで出ていくとかなり成長が見込めるのかな、なんて思ったりしますけどね。

Wakamatsu：そうですね。

試行錯誤しているが、PMの採用はなかなか難しい

Wakamatsu：あとは、マネージャーには裁量の部分がけっこうあると思いますが、チームを大きくしていく際に、HARD THINGSがこれだけあるから、どういう人を雇うかをどう判断されていますか？

水島：全職種に言えるかもしれなくて、横からシニアプロダクトマネージャーを入れて、自分がダイレクター（Director）に、どんどん上がっていくということにトライしたんですが、PMに限らずだと思いますが、けっこう難しくて。

ジュニアのメンバーを引き上げるためには、すごく視座を上げていかなきゃいけなくて、それができるメンバーもけっこう限られている中で、例えば自分が20個のチームを見ることになったら、もう見られないじゃないですか。文鎮型になってしまうので。

そうすると、少なくとも3、4人ぐらいは、シニアのチームマネージャーが必要になる。そういう時に、どう内部から育成させるのか、外部から採用して持っていくのかというのは、常に試行錯誤していて、「なかなかうまくいっていないのでは？」と世の中思っていますが、ここは根気よくやっていかなきゃいけない。

あと、やはりうちの組織におけるチームマネージャーはこういうことであるというのを言語化をするのがなかなか自分が停滞してできなかった時があったので、そこはきっちり役割を明確にして、ライトパーソンをとにかく探してくるということなのかなと思いますけど、なかなか。

西岡：難しい（笑）。

水島：難しいですよね。ここは本当に難しいし、育成のプログラムもない。海外のコンテンツがあまりなくて苦しんでいるなという印象です。

西岡：ベストプラクティスとかあるんですかね（笑）？

Wakamatsu：自分のリプレイスとして任せる時には、マネジメント的に、社内のほうが自分としてはやりやすいところはあると思いますし、キャリアラダーとして将来的に自分もこういうふうに上がれるというところがやはりあるのは重要ですけど。

でもやはり、まったく新しいことをやるという時には、外からその知見を持っている人を雇うことが多いかなとは思います。

西岡：最近、PMのシニアの方も含めて面接させてもらう機会があるんですが、本当にいい人がいますね（笑）。

（一同笑）

西岡：いい人はいるけれど、入って実際どうなるかなみたいなところ。実際にいきなりポンッて入って落下傘的に入れるのかなというところは心配がありますが、いい人はすごく多いなと思っています。

「最初から日本発のSaaSで海外を狙う」中で成功事例が出てくるのでは

Wakamatsu：最後のトピックです。これはTimeTreeの吉本さんのトピックですが、海外展開に関して。私は基本的に海外でプロダクト作りをしていて、西岡さんも海外でやっていて、ラクスルはもう海外……。

水島：これからというところまで。

Wakamatsu：これからやっていくという話だと思いますが、最初から海外を意識してローンチしたというのは、日本ではけっこう少ないのかなと思います。

実際に日本でプロダクトを作って成功して、今後海外を意識した中で、なにか気づいたことや海外に行って思ったこととかはありますか？

西岡：前職はファウンダーを含めてけっこうDay1から海外を意識していたチームでした。

海外進出は脈々と続いているのかなと思っていて。ディー・エヌ・エーさんとかグリーさんとか、楽天さんとかも含めて、けっこう海外に行っていて。

僕の前職も、グリーさんとかの資産というか、ノウハウを受け継いで行っていて、僕もそこをいろいろ学ばせてもらったので、Product Leadersを見ている海外に行きたい人に、少なからずアドバイスできることがあるかなと思っています。

1個1個の会社じゃなくて、日本のITサービス全体でやはり海外に行きたいですね（笑）。

水島：確かに、確かに。

西岡：フリーディスカッションなので、すごい適当に言ってしまったんですけど（笑）。

（一同笑）

水島：そうですね、行きたいですね。僕もずっと昔はIBMというグローバルの会社で働いていて、日本から世界に出すソフトウェアもけっこう作っていたり、ディー・エヌ・エーでも、ソーシャルゲームを国外に出したり、ラクスルも今、海外を見据えてやっているんですけど。

それこそ、メルカリさんも海外にやっていこうとやっていると思いますが、ぜんぜん市場が違うと、プロダクトがガラッと変わっちゃうという方向が多くて。

日本での優位性やシナジーみたいなところが、そこでガラッと変わってしまうと、「あれ、0→1やっているのとあまり変わらないんじゃない？」というかたちになっちゃう時もあるのかなと思っています。

最近のSaaSのビジネスに関して、こんなこと言ったら怒られるかもしれませんが、IBMの頃ってやはりパッケージ製品でソフトウェアプロダクトがすごく多かったので最初からグローバルなんですよね。

日本発の会社ではなかったので、日本発のプロダクトはなかったですが、やはりSaaS、ソフトウェアというものに関しては、けっこうボーダレスな顧客ペインを取りにいくものがあると思うので。

最初から日本発のSaaSで海外を狙うというのは、打席に立つ回数がこれからも増えていく中で、成功事例が出てくるんじゃないかなと思っていて。

だからどちらかというと、今までは、「日本で成功しました。そこで、マルチプロダクトじゃなくてマルチリージョンでいきます」というところで、ハイグロースを作るためという考え方だったんですが、最初からもうグローバルでレーザービームで、と言っていますが、シンプルな価値で世界中をマーケットにして進めていくという試みは、より増えていくと思うし、成功確率はもしかしたらそっちのほうが高いのかなと思って見ているので、期待しています。

Wakamatsu：そうですね。日本企業、日本にもいい人材がいますし、いいプロダクトがあるので、今後の日本のグローバル進出を期待しています。

本日は、西岡さん、水島さん、お時間ありがとうございました。

西岡：ありがとうございました。

水島：ありがとうございました。