組織のなかでエンジニアがマイノリティだった過去　テックカンパニーに生まれ変わって変化した働きやすさ

リンクアンドモチベーションはエンジニアにとって働きやすい場所か？

広木大地氏（以下、広木）：それでは次の質問にいけたらと思います。開発者体験という軸かもしれませんが、そのもともと内製化してなかったものも含めて、別のコアなビジネスがあるところから、どんどん内製化してエンジニアも増えていって状態だと思うので。

この言い方はあまり好きではないですが、ビジネスサイドの人たちもいるときに、エンジニアとして入社するとなると、マイノリティになる部分もあるから「テック企業に入るよ」というときとはまた違う抵抗感というか、懸念する人もいるかなと思っていて。

そういう部分での働きにくさがないかをちょっと聞きたいなと。柴戸さん、どうですか。

柴戸純也氏（以下、柴戸）：ポジショントークみたいになりますが、働きやすいほうかと思います。先ほど述べたように伝わる言語などの部分は工夫が必要ですが、もともとの風土的に、リスペクトしあおうとか、陰口禁止と言っていて。その人のいないところで言えないことは言うなよって。ただ、言えるのであれば言っていいよ、みたいな。そういう文化もあるので、けっこう敬意などは感じやすいかなと。

リテラシーは高くない方だと思いますが、逆に任せてくれる。よくわかっていないのに「なんでこんなにかかんの?!」「すぐじゃね？」とか言う人がいますが、弊社にそういう人はあまりいないかなという意味で、働きやすいかと思います。

広木：リンクアンドモチベーションさんは、心理的安全性みたいなところを測ることに関してはプロ中のプロというか。もうそれでずっと商売しているからということだと思うのです。そういった部分は、逆にすぐに可視化されやすいから改善にも向かうのかと思うのですが、そういうことがあってなんですか。

柴戸：もともとの会社の組織のセオリーや、ノウハウ、ナレッジがあるので、けっこう早いほうかと思います。

広木：僕も以前インタビューで答えたときに、リンクアンドモチベーションさんの中でやってることが、エンジニアリング組織でやったらいいといわれてるようなこととか、「別にエンジニアの組織じゃないのに昔からやってますよ」「こういうもんですよ」というものが意外と多くて。そういうところは、魅力として伝わるとおもしろいと思いました。

柴戸：そうですね。360度評価もやりますが、エンジニア組織ってメチャクチャ多機能じゃないですか。なので、例えばマネージャーも別に上下ではなく、1つの役割である、みたいなそんな感じで、階層深いヒエラルキーみたいな感じではなくやれてるかなと思います。

アスクルはエンジニアにとって働きやすい場所か？

広木：ありがとうございます。アスクルさんどうですか。

内山陽介氏（以下、内山）：弊社は、正直数年前までは働きづらかったかなと思っています（笑）。それはエンジニアの数が少ないという話と、エンジニアが「どういう人なの」という状態だったからと思ってまして。今はどうなのかというと、けっこう楽しいほう、働きやすいのかなと思っています。

それは我々が今までやったことが会社にも認められて「こんなに開設早くできるんだ」「こんなん作ってくれてありがとう」、いろいろなものをもらっていることによって、会社内からも「あの人たちがいるといいんだ」と認められつつあるのかなと思っています。

さらにもう少しつけ加えると、会社自体もDXを公言しています。なので「DX人材ガンガンやってこうよ」みたいな雰囲気になっています。我々の中では「風が吹いてきた」と言っていますが、その風を爆風にしたいと思っているので。そういう意味では働きやすくなってるというか、我々に風が吹いてるんじゃないかなと思っています。

広木：なるほど。今がチャンスだと。

内山：そうですね。そう思っています。

各社の「こういう人に入社してほしい」

広木：次の質問で最後の質問です。これは本当にアピールタイムというか、PRタイム的なことです。これからどんな仲間にきてほしいですか。内山さん、一言お願いします。

内山：我々はまず挑戦的で、能動的に変化を楽しめる方をぜひと思っています。Kotlinやったことない人もぜひ。「Kotlinに触れてみたいけれど」「チャレンジしたいんだけれど」みたいな方もいると思うので。ぜんぜんやってなくてもかまいません。そういうところにチャレンジできて、変化楽しめる人と一緒に働きたいと思っているので。

もしくは技術的な力で引っ張りたいと、自分のもってるエネルギーで引っ張りたいと思ってる人、ぜひ僕らも一緒にやってきたいと思っているので、そういう方に来てもらえればと感じています。

広木：ありがとうございます。では柴戸さん、どんな仲間と働きたいですか。

柴戸：技術が好きな人であることはもちろんありますが、その先にある、それを使って何をしたいかを一緒に考えてくれるような人がいいかなと思っています。僕たちは技術的にも課題がメチャクチャ多いですが、課題を改善できるとか、前向きに捉えてくれたり、機会と思ってくれる人だとうれしいです。

エンジニア組織はもっともっと人数を増やして大きくしたいので、仕組みや制度も含めてこれからまだまだ変化は大きいと思います。そういう変化を楽しんでくれる人なら、メチャクチャうれしいなと思っています。

質疑応答：仮説検証の速度をあげなければいけない理由

広木：ありがとうございます。では用意していた質問はこのぐらいにして、Q&Aに上がっている質問からいきます。「仮説検証の速度を上げる基盤作りの話がありましたが、なぜ速度を上げないといけないのですか？」と。内山さんかな？

内山：弊社だと、やはり競合がいるので、競合の方と差を広げられる、むしろ差を我々のほうがつけるために必要と思っています。例えば、リリースを1日500回やっている人たちと、月1回しかやらない人って、どちらのほうがお客さまのためかといったら、間違いなく1日500回試して、その中から、20パーセントぐらいの成功率をもっている方だと思っています。

仮説検証速度を上げないと、確率は100パーセントに近づくことはないので。お客さまにとっていいサービスを作るために、間違いなく必要なものだと思っているからです。

質疑応答：エンジニア経験のない経営陣とのコミュニケーション

広木：すばらしい。ありがとうございます。もう1個、事前質問としてきているものです。「エンジニア経験のない経営陣と、どのようにコミュニケーションを取っているか。何を議論しているか。何を任せてもらえているか」。一発で答えるのは難しいところだと思いますが、柴戸さんどうでしょう？

柴戸：一つひとついきましょうか。エンジニア全員ではありませんが、やはりビジネスのKPIに接続して、コミュニケーションを取るようにしています。あとは、先ほど話したように、ちょっとメタファー使ったりという感じで、例えば「AWS止まりました。営業の人、みんなわかるのは何だろう？　JRだ。JR止まりました」とか。

そんな感じに、けっこうメタファー使って伝わるコミュニーケーションをすることと、ビジネスのKPI、経営の指標などに接続してコミュニケーションを取るところは、けっこう注意しています。

次に、何を議論しているか。経営層、例えば社長とか会長だとすると、アーキテクチャがどうとか、技術的に何使うかは全部任せてもらっていて。お客さまにどういう価値を提供するプロダクトを作るかは経営陣も含めて議論をしています。

広木：ありがとうございます。内山さん、この質問どうでしょう。

内山：似たようなところもありますが、ちょっと違う観点です。同じ話になってしまうかもしれませんが、やはり相手に伝えなければいけないので、こちらも相手の領域に入っていくことをしたりしています。説明のときも当然相手にわかるようにします。相手の領域で話をするとか、相手の領域に入ったりして話すことで、理解を深めてもらうようないことをしています。

議論しているものは、我々もできるだけシステム的にならないように話をしようとしているので、ビジネスという話の中で、一部のテクノロジーを使っているという立場で話すことで、同じ目線に立てるように努力している感じだと思います。

質疑応答：リモートワークと地方拠点での分散開発

広木：ありがとうございます。「リモートワークと地方拠点での分散開発など、今後検討されていますか？　今でもできますか？」。柴戸さん、どうでしょう。

柴戸：このご時世というのもあって、みんながワクチン打って大丈夫になったとしても、週複数回はリモートワークをするというのが今会社の方針としてあるので、そういう予定になっています。未来はわからないですが、週5すべてにするのか、海外で働いていいと、そのあたりは今はありませんが、未来はあるかもしれないと思っています。

広木：ありがとうございます。内山さんのところは地方拠点、フルリモート、どうでしょう。

内山：弊社は、今完全リモートになっています。出社をできるだけ避けてほしいかたちで、会社としてはやっています。地方拠点は一応。分散開発は今考えていないので、当面はないかと思っています。

コロナ終わったあとどうなるかというと、一応会社の方針としましては、このような社会状況になったので、戻らない。時計はもとに戻らないという話をしているので、基本的にはリモートが続くんじゃないかなと思っています。今、エンジニアは99パーセント家だと思うし、私もこの半年で1回しか会社に行っていないので、それぐらい出社率は低いのではないかなと思っています。

広木：アスクルさんは、倉庫や配送のところで、実際の物を見て確認する、できるとおもしろいことがたくさんあるかと思いますが、そういうことで出社することもあるんですか？

内山：研修だと、倉庫で実際に箱を詰める作業をやったり、トラックの荷台に一緒に乗って一緒に運ぶとか。そういう研修はあります。そのため、行きたい人はぜんぜん行ける環境になっています。来るなという状態ではないので、両方いけるかなと思います。

質疑応答：目指す姿の具体的な言語化の方法

広木：ありがとうございます。「テックカンパニー化とひとくちに言っても、抽象的な概念で、いろいろな解釈の余地があります。一般解と個々の組織としての目指す姿の具体的なことを、どのように言葉にしているのか、言語化しているのか」。これは内山さん。どんなふうに言語化しているのか、考えていたところあるかもしれませんが、どうでしょう？

内山：弊社の場合は、言葉で伝えるというよりは実際に横でやってみて、よかったら取り入れよう、みたいなことがやはり多いです。どちらかというと成功事例をいっぱい作ることで苦労した話になるかなと思います。

説明しても、それだけだと人間なかなか伝わらないので。横の組織でこういう成功事例がありました。じゃあ自分の組織でもやってみよう、みたいな感じで、できるだけ潜り込むというか、いろいろな部署に入り込む。入って一緒に仕事をすることでけっこうやってきたと思っています。

広木：すばらしい。いいことですね。柴戸さんどうですか？

柴戸：僕たちはテックカンパニーという言葉自体は頻繁に使うわけではありませんが、「やはりテクノロジーと人の最適解はこうだよね」と。「人でなければいけないところではないところは、全部テクノロジーに置き換えていこう」みたいな感じで、よく話をしています。

広木：ありがとうございます。これもちょっと具体的で、アスクルさんの話かな。「一般的に既存事業の方はディスラプトは苦手と聞きますが、アスクルさんが紙からWebにジャンプできたときと次の変革は、似たようなもの、同種のものなのでしょうか？」という質問がきています。

内山：ありがとうございます。逆に言うと、紙からWebは、あまりジャンプアップしていないとも捉えられるといえば捉えられます。販売という広義の中でいうと、同じeコマースの中なので。そのため、次のジャンプアップがどうしたのかと言われると、次のときにはたぶん、小売という業界を越えるようなものになるのではないかと思っています。

先ほど2回ぐらいセルフ・ディスラプションがあったのではないか話をしましたが、我々の事例はやはりちょっと古めです。ここ数年、セルフ・ディスラプションできていないと感じているので、この数年でそれを越していきたいと考えています。

広木：アスクルさんの場合、バリューチェーンがすごく長く、でも全部もっているなかなか珍しいというところだと思うので、そういう意味でのチャレンジというか、難しさがある分、できたらすごいことというのがありそうだなとは思っています。

内山：そのとおりです。アイデアベースになってしまいますが、お客さまが買いそうなタイミングを配送情報を用いて見つけ出すとか。このタイミングならお客さまの配送はだいたいこれぐらいだから、こういうふうにやってあげようとか。お話のとおり、全部を使えるデータです。

そのため、そこから出てくる新しいeコマースとしての領域のサービスだけでなく、さらにその上の、本当にディスラプションされたようなサービスも作れるチャンスはあるのではないかと考えています。

質疑応答：テクノロジー側に協力を仰げた理由

広木：ありがとうございます。最後、柴戸さんの話で出てきた、「“Reborn”というネーミングは巧妙だなと思いました。やらないと生き残れないとはいえ、コンサルタントを人に置き換え」……コンサルタントは人なので、たぶん機械にということだと思います。

「機械を入れるのは抵抗があると思います。最適解というキーワードも出ましたが、どうやって協力者であるコンサルタントの方々を、テック側に協力してくれるように動機づけしていますか？」。モチベーションされているかということだと思います。

柴戸：テクノロジーに置き換えること自体を目的にすると、おそらく抵抗は出るかなと思います。お客さまをよくするためにとか、同じ目的に対して、そのためにテクノロジーの力を使うんだというコミュニケーションを取ることで、そんなに大きな抵抗はないというか。「共通の目的に向かっていこうぜ」と。

人の脳みそをテクノロジーに置き換えることは、一緒にやらないとできないので、難易度の高い、難しい問題を解くために一緒にやろうよと、同じ方向を向くことで双方動機づけられています。

各社のメッセージ

広木：ありがとうございます。最後にそれぞれ一言ぐらいメッセージがあればと思います。内山さん、どうでしょう。

内山：我々アスクルの今の状況は、大規模なECのリニューアルをかけて、最新技術を使いながら、多くのトランザクションが来ることを体験できるおもしろさがあるかなと。先ほど広木さんがお話されていた、eコマース全体のものが見られるのはすごくおもしろいことであり、配送や倉庫あたりがおもしろいかなと思っています。

今、風が吹いていると先ほど言いましたが、それをぜひ爆風にしたいと思っているので、うちわなのか、扇風機なのか、クーラーなのかわかりませんが、それを一緒にやってくれる人。ぜひアスクルで一緒に仕事ができたらと思っているので、よろしくお願いします。

広木：爆風経営になっていくわけですね。柴戸さん、最後にどうでしょうか？

柴戸：弊社はものすごく大きい会社のように見えますが、まだまだエンジニア組織としてはちっちゃい状態で、両方のいいところがちょうどバランスいいかなと思っていて。顧客も多いので、例えばお客さんになにかヒアリングしたいときはけっこう、多くのお客さまにコンタクトできたり、フィードバックをもらったり。

一方で、まだまだ組織として小さい、正解をこれから作っていくフェーズなので。なにか技術を導入するときも、難しい会議で稟議とかというより、席で雑談とかしながら決めていくとか、スタートアップっぽいところもあるので。

逆に言うと、制度など、ほかの会社に比べたらまだまだこれからのところあります。そういう自分たちのルールも、組織も、プロダクトの未来も、一緒に決めていけるような方々がいたら、ぜひ仲間になってほしいなと思っています。

広木：ありがとうございます。名残惜しいですが、これでパネルディスカッションを終了します。本日はありがとうございました。