マネージャーはデザインチームをどう評価すべき？　現役デザイナーたちが語る、組織における「デザインの価値」- Part2

組織を大きくする上で大切なこと

長谷川恭久氏（以下、長谷川）：あと今日気になったこととして、僕がチームを作っていく中で1番重要だと思ってることは、さっきオプトさんが最後のほうに2秒くらい出してスッと次にいった、評価システムです。

評価していく。これがけっこう厳しいなと思っている。たぶん3つあるような気がするんです。まずは1番、現場で働いてるデザイナーとそれを束ねるマネージャーの評価。これは個人的にけっこう難しいなと思ってる。マネージャーをどう評価するのか。

デザイナーは比較的楽というか、モノを作ったりなにかをリリースするというような、具体的に目に見えるようなかたちで評価ができると思うんですが、マネージャーはどうすればいいのか。

あとは、チームをどう評価していくか。とくにデザイン組織というものを作っていかなくちゃいけない、大きくしていかなくちゃいけないときに、このへんをどう評価するのか。仕組みでも考え方でもフレームワークでもいいので、きちんと評価システムがないと「投資した先どうなったの？」って話になりがちだなと思ってます。このへんはどんな感じですか？

rootさん、ずっと無視しててごめんなさいね。rootさんは制作会社で、しかもCEOで、経営者でやってらっしゃるので、評価については社員もいるから言いにくいかもしれない（笑）。

（会場笑）

マネージャーのデザイン理解度に評価が左右される

西村和則氏（以下、西村）：言いにくいかもしれないですね（笑）。うちの場合はデザイン会社なので、社員がオールデザイナーなんです。だから、スライドの構図にもなってますが、僕がいわゆるマネージャーですね。

マネージャーから見たデザイナーの評価というところだと、デザインに理解があるマネージャーか、ないマネージャーかというところで、けっこう大きく変わると思います。

僕の場合はもともとデザイナーとして、自分で会社をやりだしたので、デザインがどう作用するかとか、どう結果につながるかには、ある程度理解がある。その上でデザイナーに対して評価ができるので、そういう面では、直接的な数字として結果に現れなくても、一定の評価に反映できることはあるかなと思います。

クライアント様をお手伝いしてると、マネージャーがデザイナー出身ではなかったり、デザインをあんまり理解してないパターンがけっこう多い。その場合の評価指標はけっこう難しくて、だいたいそういうパターンはここで燃えてますよね。デザイナーはすごくがんばってるけど、それを評価してくれないということが行ったり来たりしてる、ということがすごく多い。

長谷川：なるほど。田口さんのところは、マネージャーの評価システムとか、そういうものはあるんですか？

田口貴士氏（以下、田口）：僕も評価される側のマネージャーだと思うんですけど、スキルとか成果物はもちろん判断する材料になる。その前提の上で、実際に評価項目にあるのが「どれだけ人を集めることができるか」です。

長谷川：あ、おもしろい。

マネージャーの評価基準は「どれだけ人を集められるか」

田口：デザインは特に関係ないですけど、マネージャーがなにか「やりたい」って言ったときに、どれだけその人についていく人がいるかということが、実際に評価される項目に入ってますね。マネージャーとして、チームを引っ張れるだけの器があるか、良い人なのかというところの評価をされます。

長谷川：なるほどね。ボトムアップだった上田さんのとこ、クラウドワークスさんって、今は当然デザイナーも何人かいて、チームとして作られて始めてきてるわけですよね。

上田和真氏（以下、上田）：はい。

長谷川：モノを作る以外の取り組みもされてるわけじゃないですか。クラウドワークスというメインプロダクト以外のものもいっぱいあって、あといろいろマネジメントされてる方も2人いる。そのおふたりはどういうふうに評価されてるんですか？

上田：弊社の場合、実は、僕自身は完全に評価される側の人間です。

長谷川：なるほど。

上田：スライドの構成でいくと、たぶん下のほうになります。先ほど組織マネージャーとして紹介した人間をマネージャーとして、全デザイナーの評価であったりとか、キャリア的なマネジメント、相談に乗るとかも含めてマネジメントも行っている、という体制です。

長谷川：モノを作り上げること以外で、なにか評価になる基準はあるんですかね。

上田：……マネージャーに聞いてみたいですね。

長谷川：そうだなぁ、マネージャーに聞いてみたい。

（会場笑）

デザイナー本人の納得感で評価する

長谷川：大竹さんのとこはどうでしょう？

大竹：僕は一応、マネージャーのところに入ると思うんですが。

たぶん、まだ難しくなるようなところまでいってないですね。僕がデザイナーと直接、長い時間一緒に話したりするので。その中で、基本うちの会社では、評価の1番は本人の納得感に置いてます。

長谷川：あ、いいですね。

大竹：今（会場に）いるので「そんなことない」って言われるかもしれないですけど（笑）。今のところの評価はちゃんと、なんでそういうふうにしてるか全部言ってるつもりなので、大丈夫かなと思ってます（笑）。

長谷川：さっきも、コミュニケーションをなるべく密にとることを意識されてるみたいでしたよね。

大竹：そうですね。たぶん、もう1階層できたらこのシステムはめっちゃムズくなる。まだそこの苦しみにはいってない感じです。

長谷川：確かにね。いろいろ聞きたいこともありますけど、Q＆Aもあるので、最後に1個だけ。デザインの組織を作っていく上で、みなさん、大きく分けて2つ考えてると思うんです。長期的な部分と、短期的な部分。

短期的な部分はたぶん、今日のお話でだいたいわかった感じがするんですね。モノ作ったりもするし、マネジメントもするし、コミュニケーションとるし、というところでなんとなくこういう活動してるんだなというイメージはつくわけですけど。

デザイン組織の1人として次に何をしていくか

長谷川：1年、2年、もしくは3年でもいいや。長い視点で「こうしていきたい」「ああしたい」ということはありますか？　一人ひとり聞いてみたいですね。大竹さんから、最後にオプトさんでいこうか。

大竹：会社としてですか？

長谷川：個人でいいです。デザインのマネジメントとか、デザイナーの1人として。

大竹：個人でいうと、ちょっとパーソナルな感じになっちゃうかもしれないですけど。デリーを創業するときからずっと全般的に開発を見てる立場なんですけど、つど必要に応じてやることはどんどん拡張していったかなと思っています。

最初はiOSエンジニアリングをやってたんですけど、それがちょっと低迷したときがあってエンジニアがいなくなったので、サーバーサイドもやったり。組織が増えてきて、メンバーがチームみたいになってきたら、マネジメントもしたり。今だと、もうちょっとデザインに注力したいなと思ってデザインチームを作ったり。そういうことを必要に応じてやってきた。

今、個人でいうと、さっきBTCの話がありましたが、ああいうところでいっても、複数領域を少なくとも理解してる、できれば精通してることが1番重要だと思ってます。

だからエンジニアリングに偏り過ぎないようにしたいと思ってるし、デザインにも、今はまだそんなに心配してないですけど、偏り過ぎないようにしたい。あと、自分自身はビジネスもちゃんと理解できるようにしたいと思っているので、そのへんをちゃんと全部、言い訳せずにやる。それが長期的なやっていきたいことですね。

長谷川：なるほど、ありがとうございました。

世間の流れを変えて、一般人からも憧れられるデザイン集団をめざす

長谷川：じゃあ、クラウドワークスさん。長期的な目標は何かありますか？

上田：僕の場合は、小さく始めやすいボトムアップで始まっていることもあって、開発チーム単位で成果を上げる、みたいなことを積み重ねてきているので。

逆にいうとクラウドワークスの場合は、例えばプロダクトに対して大きく影響を与えるというところでいうと、まだまだ具体的には関わり切れていない部分があると思っています。

最近の具体例だと、僕自身もプロダクトオーナーという職種を兼任して、今はプロダクトの戦略のレベルで、どういう方向性でプロダクトを改善していくか・動かしていくかを議論しています。そういった中で、よりデザインの視点とかを活かして、変えていく。

要はデザイナーとして、ちゃんと戦略のレイヤーに関わっていくことを、今後は強化していきたいというところが1番大きいですかね。

長谷川：ありがとうございました。ではZOZOさん、お願いします。

田口：長期的な目標でいえば、個人的にもうちのデザイナー全員にも言えると思いますが、憧れの対象になりたいですよね。スーパースターに。一般の、ぜんぜんデザインに興味ない人たちが見てもキラキラしてるような、そういう集団になれたらいいなと漠然と思ってます。

資生堂宣伝部さんだったり、サン・アドさんだったり、インハウスから始まって誰もが憧れるような集団になることが、長期的な目標かなと思ってます。

そのためにはやっぱり、数字に基づいてちまちまやってるだけじゃダメかなと。フラットデザインが出てきたような、デザインの流れとか世間の流れを変えるような、びっくりするようなことをやらないといけないと最近は思ってます。

プロダクト開発とマーケティングは融合させるべき

長谷川：ありがとうございます。じゃあ最後に、なんかすごい良いこと言ってよ。

竹田哲也氏（以下、竹田）：めっちゃハードル上がった（笑）。

（会場笑）

個人的には、あまり長い先の未来は考えてないというか、考えられないタイプですね。このへんをやりたいなと思ってることとしては、組織のデザインをもっと掘ってみたいという欲がある。

あとは、今、オプトはマーケティングとか広告が強い会社ですけど、プロダクト開発とマーケティングの融合ですね。だいたいどの会社さんも縦割りだと思うんですが、僕は融合すべきだと思ってるので、そこにチャレンジしてみたいなと思ってます。この2つですね。

長谷川：素晴らしい。確かにね、デザインの組織化は、分野としてもまだまだ始まったばっかりなところもあるから。深堀りしたいというところは共感します。

最後の最後になってしまいましたが、Q&Aを少しいただいてるので、ちょっとだけやります。

田口さんへの質問です。「社内公募は、デザイナーも面接官として参加されていますか？」まだあるんですけど、とりあえずこれで。

田口：デザイン部のみんなが参加してます。スケボーの課題（注： 過去には「100円ショップで販売しているものでスケートボードを作る」などの課題があった）のときは「俺はこれが好きだな」とか「私はこれがいいな」ということを教え合って、当然意見が分かれるんですけど、そこも「ここがいいんだよ」とかお互いの意見をぶつけ合う。「なんかうまくやっていけそうじゃない？」ってところをみんなで話し合って決めてます。

長谷川：なるほど、ありがとうございました。次の質問、ZOZOさんへ。また田口さんだ。

（会場笑）

「なぜ親会社の組織と、開発・デザインの組織を分けてるんですか？」。

田口：組織が分かれてるといっても、10歩歩けばそこにエンジニアがいるような、そういった感覚なんです。まぁ、青山と幕張でオフィスが分かれてたりもしますけど。基本的にはみんな仲いいから大丈夫、っていう感じです（笑）。

長谷川：いいですね。そういうのいいなぁ。

（会場笑）

良いプロダクトを生む「良い場所」とは？

長谷川：次、タケテツさん。今日「良いプロダクトを作るには、良いチームと良い場所」だったっけ？　そういうこと言ってましたよね。

「『良い場所』ってどんな感じですか」という質問が来てます。どんな感じなの？

竹田：デザイナーに限りませんけど、プロダクト開発をするエンジニアも含めて、その人たちがそこで活躍できる環境。さっき僕が書いてた、オフィスなどのハード面・福利厚生などのソフト面を含めた環境が設計できてるか、ということがポイントかなと思ってます。

長谷川：じゃあ「こんな雰囲気の場所がいい」というよりかは、どちらかというともう少しフレームワークに落として、どうしていくのかを決めた上で「良い場所」を模索していく感じ？

竹田：そうですね。空間もしかり、なにか制度もしかり、評価システムもしかり。多岐にわたると思ってます。

長谷川：なるほどね。ただ単にオフィスのレイアウトという話ではなくて、さっきも言ってましたけど評価システムとかも含めた場づくりを考えたほうがいいってことですね。

竹田：はい。

長谷川：ありがとうございます。次、クラウドワークスさん。来ちゃったよ。

上田：え？（笑）。

長谷川：ほら、数字とか言うから、それに関する質問も来ちゃうわけですよ（笑）。「『数字で語る』ところについて、具体的にどのような指標を、どんな施策で挙げてアピールしましたか？」という質問が来てます。

上田：あー、KPIが何でしたか、みたいな話ですよね。

具体的な話をすると、本当にシンプルで、マーケティングファネルみたいなものがあるじゃないですか。例えばECサイトであれば、商品を見た割合が何パーセントで、商品を購入した割合が何パーセントで、というようなファネルの段階があると思うんです。

デザイナーとビジネスサイドがきちんと協議して初めて「数字」で語れる

上田：「クラウドワークス」というクラウドソーシングサービスの改善をいろいろとやっている中で、一部KPIとしてそういった数値を置いて、そこの改善を実際にしたというところとかですね。もっとわかりやすい例だと、プッシュ通知の開封率とかも含まれます。本当にシンプルな話かなと思います。

長谷川：それはある意味、ビジネスサイドと一緒に協議をしたり、もちろん指標というものがそもそも何かということが、きちんと共有されていることが大前提ではあるよね。

上田：それは大前提ですね。

長谷川：それがあるからこそ、そういうふうにできているということはあるかもしれませんね。はい、ありがとうございます。

次、デリーさん。セッションの最後に、メディア配信がスタートしてる、デザイナー向けのクリエイティブ系のブログとかああいうコンテンツも出してる、と言ってましたが。

「ブログの更新はどのように進めていますか？」という質問です。持ち回りで担当してるのか、有志なのか。

大竹雅登氏（以下、大竹）：有志です。

長谷川：有志でみんな集まるものなんですか？

大竹：朝会で毎日「デザインブログ書いてくださいよ！」って言い続けると、1週間に1回は書いてくれます（笑）。

長谷川：あっ（笑）。けど、それくらいでいくもんなんですか？　それはちょっとうれしいですね。

大竹：あと、自分が1番最初に2つ記事を書きました。

長谷川：偉い。さすが。「やれ」じゃなくて「やる」わけですね。

ほかのところはどうです？　デザインブログとか、やってるところ、あると思うんですけど。1番の問題が、個人ブログでもそうですけど「続かない……」ってなりますよね。最初はやる気満々で長い記事書くけど、続かない。よくあると思うんですが（笑）。それってどうしてます？

ブログを運営し続けるコツは○○に入れること

上田：実はちょうど今週「デザイナーブログナイト」ってイベントがあったんです。弊社のクラウドワークスも、実はブログの運営担当をしているデザイナーがいるので、彼が登壇させていただいたんです。

ちょうどそのイベントでもお話してたんですけど、更新の進め方については、デザイナーチームがスプリントみたいなものを回しているんです。

チーム内でデザイン組織としてのタスクとか、あると思うんですよ。簡単な例でいうと「ツールをこういうふうに入れたい」というものをタスクとしてスプリントに積む。そういうことをずっとやっていて、その中に「デザイナーブログを書く」というタスクも含まれてるんですね。

長谷川：素晴らしい。

上田：こういうふうに運用してるので、去年の4月くらいからデザイナーブログを運営しているんですけど、毎週欠かさず1記事ずつリリースできてます。

長谷川：業務の一部になってるってこと？

上田：そうですね。もうデザイナーのリソースに含まれている感じです。

長谷川：なるほど、いいですね。

「デザイン組織作りに携わったメンバー構成を教えてほしい」。なかなか鋭い質問ですね。

これって、どうなのかしら。「こういう組織作りをしていこう」というふうにチームが集まるんですか。みなさんの経験ではどんな感じですか。

竹田：いや、僕の場合だと、スタートは僕個人から始まってたりするので、それを役員とか周りに伝えて、巻き込んでく感じです。だんだんチームになっていく感じ。

西村：僕もいろんなクライアントさんを見てますけど「変化したい」と経営陣が思ってるかどうかがけっこう重要じゃないですか？　

重要なのは、経営側がどれだけ危機感を持っているか

西村：デザイン組織を作りたいとかじゃなくて、経営として「新規事業を作りたい」「変革しなきゃいけない」ということに、どれくらい危機感を持っているか。

それが結果的には「デザイン組織を受け入れられる体制なのか」につながってるんじゃないかなと、いろんな会社様を見ていて思いますね。オプトさんは、そのあたり、どんな感じだったんですか？

竹田：うちの場合は、危機しかないですね。セッションでのスライドにグラフがありましたけど、2015年にホールディングス化して、社長がある意味2代目に、創業社長から現場上がりの社長に変わったんです。

そのタイミングで、人の流出や、売上も上がらない、逆風しかない状況がその社長の1年目にあった。社長の中でもう危機感しかないというタイミングで、僕は運があったというか、会話しやすかったんですね。

長谷川：なるほどね。確かに、タイミングを逃さないことが、どんな人と一緒にやるのか、誰に対して言うのかと同じくらい、重要かもしれないね。

これもちょっと気になるんですけど「経営者やエンジニアをデザインの工程に巻き込むときに、役に立った言い回しとかあるんですか？」という質問がございます。

何かありますか？　例えばさっき言ってた、ユーザーテストとかを一緒に行ってもらう、インタビューを一緒にやるとかも、1つ、巻き込んだ具体的なやり方の1つかもしれない。

西村：言い回しというよりは、体験じゃないですか？　一緒に工程を体験するところに入って来てくれること。小さくても成功体験を積めれば、次「もっとやってみたい」というところへ移っていくことはあるかなと思います。

共通点は「やめない」

上田：この質問の回答になっているかわからないですが、先ほどした「エンジニアとかをインタビューに巻き込む」みたいな話に関連してるのかなと思ったので、そのときの話をちょっと共有します。

僕の場合、どうやってエンジニアとかをチームに巻きこんだかというと、プロダクトオーナーというポジションの方が開発チームの意思決定者なんですけど、その方がチームを運営する上でのマイルストーン、つまり「どういうスパンで開発をしていくか」「どういう進行をしていくか」を決定しているので、それを決めるときに「この工程も含めてほしい」という話を明確にしました。

たまたまそのときはプロダクトオーナーの方が「じゃあやってみよう」って言ってくれた。それでスケジュールに組み込まれて、実際に巻きこめたんですけど。

そこで断られちゃう、みたいな話だとすると、僕の場合は最初の段階で「まずやってみよう」というスタイルだったので、なんとか突破できた感じです。

長谷川：今日の4人の登壇者で共通していることは「やめない」ってやつですね。止めない、やめないというところがけっこう大きいなと思った。それが成功につながってもっとやってるケースもあるでしょうし、うまくいかなかったから別の方法でやってみるということをやってきたと思うんですけど。

本当に、この4社の方、まだまだ模索中で、これからやっていきたいところも山ほどあるのかもしれませんが、そういった状態にも関わらず、いち早くみなさんに今回、知見を共有していただいたことは、非常にこう、ためになるというか。

むしろ、自分たちが「やってみようかな」というインスピレーションにもなったと思います。本当に4人の方、今日はありがとうございました。

（会場拍手）