「選択肢から“普通”を除外せよ」FreakOut・COOが語る、僕が真冬でも半袖Tシャツ1枚のワケ – リクルート HR Summit

成果評価と能力評価のバランス

高橋飛翔氏（以下、高橋）：逆にお二人に聞きたいのが、成果評価と能力評価のバランスとかってどうやって取ってるのかとかを聞きたいんですけれど、佐藤さんのとこはどうですか？

佐藤裕介氏（以下、佐藤）：成果評価と能力というのは？

高橋：例えば営業だったら売れるだけの能力を持っているけど、難しい案件にばかり行かされているからあんまり成果が上がらないとか、あまりパフォーマンスの出ない案件だけ持たされているからお客さんの解約率が高くなっちゃうとか。

そういうのって出たりするじゃないですか。そういう時に成果としてはあんまり出ないけど能力的には超高いみたいな、むしろ火消しに行っているからこそ結果が出てないみたいなケースとかっていうのを、どれくらい考慮していくかっていうところをお聞きしたい。

佐藤：僕らは能力評価にわりと重きを置いているほうかなと。事業のセンターピンがそのタイミングにおいて何か、ということによりますね。

フリークアウトの事業では、顧客のマーケティング活動が、技術的な要素が増えていくことで複雑化していて、そこにテクノロジーを理解したパートナーとして一緒に仕事をさせてもらっていると。ですので、マーケティング活動がテクノロジーでどう変わっていくか、テクノロジーで何ができるのか、きちんと理解した上で実行にまで落とし込める能力がセンターピンなんです。

そのため、僕らが定義する必要な能力にきちんとミートしていれば、長期的にはそのうち成果が上がるはずだから、少なくともここを頑張ろうというかたちにしていくという、能力評価が結構大きいと思いますね、比重としては。成果はそれをやっていれば出るはずっていう前提に立ってるっていう感じですかね。

武田和也氏（以下、武田）：そうですね、僕らでいうと結局ミッションでいこうと思っているので、要は成果がやっぱり一番重要かなと思っていて、仮に先ほどの飛翔さんのお話の、火消しとかがあるんであれば、それもミッションにしてそのミッションの大きさを決めてっていうふうにやっていかなきゃなっていうイメージですかね。ある程度までは、そこでわかりやすく設計できるかなと思っています。

山川雄志氏（以下、山川）：前の質問に対しての回答にさらに質問いただいてるものがありますね。先ほどマネジメントの人はくそくらえ、10人とかの早い段階で比較的マネジメントをずっと経験してきた方が入ると大変なことになるんで入れない、みたいな話があったと思うんですけど、いずれ人が多くなれば管理する人たちが出てくるだろうと。

その管理側の人を採用する時どんなことを考えるのかっていう質問がきているんですが、いかがでしょうか？　各社人数的にはそういう立場の人も採用されるフェーズだと思いますが。

高橋：防御力をものすごい重視していきますよね。基本的に現場ラインとか経営者は、攻め要員なんですよ。わーっと襲いかかって敵を殺すのがある種、仕事だと（笑）。でも、剣振り回してバンバン戦っているときに、周りから一斉にこられたとき、守ってくれる人がいないとこっちが死ぬじゃないですか。

そういうリスクの部分を事前に想像して、早め早めに手を打っているみたいなのが、たぶんバックオフィスっていう仕事が1番重要なところだと思うので、どれだけリスクに対して機敏に反応できるかとか、ミスしないかとか、そういう要素は攻めを担当する現場ラインを採用するときに比べて圧倒的に大きくなるなというイメージで採用していますね。

マネジメントに必要なのは、現場感の理解

山川：いかがでしょうか？

佐藤：結局創業初期の頃というのは、大枠こっちの方向で事業をやるっていうのが固まって事業がスタートしていて、その中から勝ち筋、たとえば理論上 1,000通りぐらいあるものの、可能性をどんどん潰していく作業をやっているわけですよね。1,000通りの中から50通りくらいに絞って、そこから2～3通りの勝ち筋を試していくみたいなことをずっとやっているので、そういう段階ではとにかく手が動くこと自体が重要だから、そもそも管理する人はあんまり必要ないんですよ。

全員手が動いて、全員がその1,000通りを試し続けて、圧倒的な勝ち筋をちゃんと見つけていくところが全てで。逆に言うと勝ち筋がある程度見つかってきて、あとはどのKPIをどういうふうに上げていくの？　とか、KPI同士の関連、どこにどれくらい投資すれば、どの数字があがる、とかですね。それをきちんと把握して組織をコントロールしていくフェーズに、管理の人、マネジメントしていく人の役割って出てくると思うんですけど、基本はそういうKPI同士の相互関係をすごく理解している現場のやつに任せるっていうのが、今のところ効率が良かった。

とはいえ、個人の成長が組織の成長に追いつかないこともあるので、組織のスピードを止めないためにマネジメントレイヤーに人を入れるときは、現場がリスペクトできる人であることをひたすらインタビューのプロセスの中で見続けるみたいなことをやっていて。

うちの場合だと、今セールスのトップってヤフーの執行役員だった武藤ってやつがきているんですけど、2年半くらいかけていますね、そのポジションを採用するのに。それまで僕が営業なんて1回もやったことないのに、営業部門をずっと管掌していて、逆にそれぐらい時間をかけて、みんなが、あぁこの人ならやれるっていうのを、納得感がある状態で決めるまでは妥協しないみたいな感じでやって、今それですごい上手くいっています。

山川：そのマネジメントをされる層の方々を、その段階でそれまで現場でプレイヤーとしてやっていた方々を、そのポジションに上げるという選択肢もあったと思うんですけど、それは元々にしてそこには別の方、ヤフーの方を入れるとかいうことを決めていたんですか？

佐藤：いや、ぜんぜん。当然社内でも上げてみたり、テスト的な試行錯誤があったりとかっていうのはずっとやっていました。

山川：結論として、外部から入れたほうがいいだろうという。

佐藤：外部からがいい、っていうより、彼、武藤が良いと。

山川：その人が良いという。

佐藤：そういうことです。

山川：そういった方が入ったときに、現場の方とのコミュニケーションはその後結構スムーズにいくものですか？

佐藤：選ぶまでのプロセスの中できちんと、少なくとも彼にダイレクトレポートをするような、マネジャークラスの人間とかはちゃんと事前にコミュニケーションをさせているっていうのももちろんそうです。

あとは、その人自身が入った後にどういうやり方をして、ハレーションを起こさない形で、ちゃんと組織をまわしていくことができるかっていう話なんで。うちの場合だと、全社員と1on1をしたいというのを彼が言い出して、きちんと今何が起こっているかを自分から聞きにいくみたいな姿勢を見せてくれたとかっていうのも、上手くいった要因だったかもしれないですね。

高橋：この話難しいっすね！　もうちょっとスタートアップレイヤーの話しましょうよ！

代表と社員の距離感

山川：スタートアップの話いきましょう。最新の質問が出ていますね。「3人、5人、10人のとき、どんな職種の人が何人ずついましたか？」ということで、それぞれ事業体も違うので異なると思うのですが、10人の段階まで飛翔さんのところはいかがでしょうか？

高橋：この質問の意図によるんですけど、適切なチーム配置とかって、たぶん事業によりますよ。僕らのやつとか聞いてもあんまり意味なくて、うちの会社とか最初、家庭教師事業とかやっていて全員ビラ配りしてたので、むしろ、「ビラ配りする人間以外いらねーよ！」みたいな感じだったので。事業内容によって、適切な構成考えた方がいいですね。

山川：うん、それはそうですね。代表と社員の距離感、「リアルなコミュニケーションはどうされていますか、何か意識していることはありますか？」っていうところですね。

高橋：それで言うと、佐藤さんのところとかどうなのかぜひ聞きたいんですけど、僕で言うと50人とかの社員数を超えてきた辺りから、確実に現場のメンバーと関わる回数がどんどん減ってきているのを感じていて。ヴォラーレでは終礼を毎週金曜やっていたりするんですよ。

そこで僕は毎回スピーチするんですけど、厳かな感じでスピーチをしている僕と、普段の僕のパーソナリティとは実質的に全然違うので、普段の僕を知らない人は、どんどん社長に対するイメージと実像が解離していくのかなみたいに思うことが最近ちょっとあって、その辺って御社とかどうなんですか？

佐藤：現場のメンバーと個別に関わるっていうのってあんまり最近はなくなってきていて、これは当然組織が階層化されていくと、飛び越したコミュニケーションっていうのがいい風に働かないケースも多々あるので、単純にそこを理性的に止めるっていうのもあります。

ただちょっと反省しているのは、最近、糸井重里事務所さんとちょろっとした仕事をさせていただく機会があり、毎週オフィスに行っているんですけど、水曜日に糸井さんが1~2時間くらい社員さんに、ずっといま考えていることを語る会みたいなのがあって、それ毎週10年以上ずっとやっているらしいですよ。

やっぱりそうすると、糸井重里事務所さんの人たちの考えていることとか、そもそもカラーとかもやっぱりすごくキリっとして同じ方向を向いている感じがあって、やたらその時に糸井さんがしゃべるようなキーワード、パースペクティブを通して世界を解釈するようになってるんですよ。

それが言葉として打ち合わせで自然に出てきたり、意思決定の時のフレームになっている。その1~2時間が一番しんどくて苦痛って糸井さんも言っていたんで、ああいう努力を惜しまない状態っていうのは必要かなと反省しています。

特に、僕が今このマーケットに対して理解していることとか、この組織に対して理解していることと、現場の理解の乖離が大きくなってくると一体感が出なくなっちゃうので、僕が今何をわかっていて、何をわかっていないかみたいなことをちゃんとシェアする時間を意識して取らないと。あれはすごく大変だから、継続して努力し続けるって難しいんですけど、やらないといけないなとちょっと反省しています。

高橋：佐藤さんの語る、テクノロジーの未来に一同超期待ですね。

佐藤：それを毎週やるのヤバいでしょ。

（会場笑）

高橋：確かに、それはヤバい。

佐藤：単発 2時間はできるんですけど、毎週ちゃんとやっているというのが……。糸井さんのところに先週行ったときは、身近に起こった出来事からはじまって、会社が大事にしている哲学みたいなものを 2 時間近く話してらっしゃいました。本当にすごいなと思いますけど。これはやり続けて価値があるものだから、ちゃんとやらないとな、とは思います。

山川：武田さんは、社員の方とのコミュニケーションはいかがですか？　頻度であるとか。

武田：そうですね、そんなにまだ意識するフェーズでもなくて、社員24名なので、飲み会とか、普通にご飯もよく行きますし、あんまり意識してこういうことをしなきゃというのはないですけど、自然とそこはグルメのサービスっていうのもあるんですけど、一緒に行きたいお店に行ったりっていうようなことをやっていますね。

それで、上手くいくところもありますね。考えていることに関しては、これは定期的にやっぱり言っていく必要が当然あって、今どういう方向性でやっているのか、今Rettyはどんなフェーズにいるのとか、こんな大きなトピックがあったとかっていうのは、毎週月曜日の朝やっていますね。社員集めて、みんなで全情報を共有してやっているっていうのが、今ですね。

創業メンバー同士で、なあなあにならない方法

山川：ちょっと最初の段階での採用の話に戻りたいんですけども、10人までの採用のところで、それぞれ成功、失敗っていうのがあったと思うんですけども、なかなか仲間とやっていくと、結構元々の友達とか、先輩、後輩とかでスタートしたりすると関係性がなあなあになったりとか、社長じゃなくてもメンバー同士でなったりとか、そういう風なこととかってありますか？　そういう環境になってしまったとか。

高橋：それは、友達を誘って仕事をしている時に、なあなあになっちゃわないかみたいな話ですかね？　僕は社長次第だと思うんですよね。創業当時、僕とルームシェアしていた鈴木一平っていう男が、今はじげんという会社の子会社の社長をやってるんですが、当時のうちの役員だったんですけど、彼が入ってくるっていうタイミングで、今日からお前は会社で俺を代表と呼べと言いました。明確に区切りました。今から呼んでくれと。

山川：代表と言えと。それはもう言うようになったの？

高橋：言ってくれるようになりましたね。今でもプライベートであったら飛翔、一平ですけど。会社ではパートナーだから、あくまでもビジネスパートナーだから、そこは言いたいことを言いあおうぜみたいな感じで仕切るというのは、結構重要かもしれないですね。

山川：その辺の社内の最初の段階での環境作りとか、意識されたことはありますか。10人の中での士気の高め方であるとか、今みたいに代表と呼ぶようにするとかですね。

武田：そうですね……。基本的には僕らの場合は、あまりずっと全メンバーに役職を就けなかったんです。誰が上とか、下とかいうふうにしなかったんです。最近執行役員制度というものは作りましたけれども、基本的にはこのままいけたらなと思っています。

もちろん、執行役員とかいうものはあるんですけれど、それ以外の人でも、今でもマネージャーという職も一旦なくして、スキルレベルでエンジニアだったら、エンジニア、シニアエンジニア、チーフエンジニアみたいな形で設計できるのが理想だと思っており、今ちょうどなったところです。

佐藤：10人とかの段階で士気を高めるためのテクニカルな手法というのは、基本的には事業の成長とか停滞の前には、全くもって不毛で無意味なので、普通に頑張って事業を伸ばせよというのが一番あるというか。

結局どんなにしんどくても、ケンカしてても、数字が出ていたらみんな盛り上がっているし、数字が出ていなかったら、どれだけ仲良くやろうが社内イベントしようが、つまらないものはつまらないんで（笑）。それ以外何もないから、死ぬ気でがんばろうということじゃないんでしょうかね。

高橋：うちで言うと、よく創業したメンバーで午前3時ぐらいまで、お前のここが気に入らない、気に入っているみたいな話をしたことがあって。僕とか学生の時は、俺が世の中で一番頭いいぐらいに思ってたんで、提案とかされても「いや、違うな」とか言っちゃってたんですよ。

もう速攻却下みたいな。それをなんか、まずはイエスにしてくれみたいなことを言われました。「確かにそういう考え方あるね、でも」みたいな言い方にしてくれと。これ重要じゃないですか、コミュニケーション上、超重要じゃないですか。

こういう癖をつけていくように言われて、「チッ、OK」といって（笑）。なるべくそういう受け入れるような言い方にしたりとか、本当に細かいですけどもね、結構大事かなっていう気がしますけどね。

山川：そこを却下したら面白いですけどね。

（会場笑）

高橋：それ却下したら多分終わりでしょうね（笑）。

山川：そういう創業メンバーであるとか、もともと最初の10人の方だと、意見をぶつけあう機会は多いですか？

武田：それはもう、しょっちゅうありますね。そのメンバーだけじゃなくても、ありますね。結局大体仕事の話ですけれど、試作というか、やってみなくてちゃわからないことだらけなんで、これをやるのかあれをやるのか、全部やるのか、みたいな話はしょっちゅうケンカしてましたね。今はそんなにないですけど、最初のころはUIの部分ひとつでも、文字のフォントを決めるだけで2時間議論するみたいなことはよくやっていましたね。

佐藤：創業してから1、2年とかは代表の本田と僕、ふたりの時間というのがあって、気持ち悪いですけど（笑）。大体25時ぐらいになると、ある程度みんな帰って、今日どうですかみたいな。今日といっても大体毎日なんですけど、25時を超えるとオフィスで2人になるから、それから2時間ぐらいずっとくっちゃべるみたいなのを、わりと週4～5回、2年ぐらいやってましたね。

なんで、その時間は今の貯金に繋がっているとは思いますけれど。常にアジェンダがあってこうしろ、ああしろというのでは全くなくて、だらだら喋っているだけなんですけど、ずっとやっていました。2人が楽しかったからやっていただけですけど。

武田：何分ぐらい、どのくらいしゃべっていたんですか？

佐藤：1〜2時間は少なくとも喋っていて。本当に今日あったこととか、自分が今週わかったことみたいなのはずっと話したりしますし、女子のことやら音楽のことやら、なんでもですね。個人的な投資先の会社のこととか。本当なんでも。テーマを決めるとしんどいんで、とにかく1〜2時間ずっと喋ってるみたいなことが大事だった気がします。

未来の起業家へのメッセージ

山川：残り3分程度ということなので、最後になるんですけれども、それぞれ皆さんから、これから起業をされる方とか、今仲間集めをしようとしている方々にメッセージやアドバイスみたいなことがあれば、ひと言ずつ頂きたいんですけれども、いかがでしょうか。

武田：では、僕から。この中で多分起業しようと思っている人がいれば、例えば今日この後、交流会とかあると思うんですけれども、そこで常に、口説きたい人、採用したい人を見つけてやろうと。

本当にいい人がいないのであれば、今日もそうなんですけど、それを毎日とか、毎週イベントに行って、継続してやるっていうようなことを。最初は数を当たることが重要だと思うので、断られても気にしないで、頑張って欲しいなと思っています。

山川：はい、ありがとうございます。では佐藤さん、お願いします。

佐藤：基本的には、さっき飛翔さんも言っていたように、ベンチャーなんで金もなければ人もなくて、基本的には何もないんで、あらゆることで全て負けているんですね。なので、とにかく平均的なこと、常識的なことを普通にやったら、ひとつたりとも良いことはないんで、とりあえず選択肢から平均的なこと、中央値っていうのを除外すると。

普通に頑張ると普通に負けるだけだから。自動的に平均的なことを除外するということを早めにちゃんと意識して、自然にできるようになると良いかなというふうに思います。だから僕も今日はこんな真冬にTシャツはないだろうと思って着たら。

高橋：それ仕込みだったの（笑）。

佐藤：ただマントを着ている人 (登壇者のリブセンス 桂さん) がいたので、マントかよと思って（笑）。

山川：これから、登場されますけどね（笑）。

佐藤：悔しいんですけどね（笑）。とにかく普通を外すと。平均的にやった瞬間に負けるということだけかな。それは特に採用においてはずっとそうだと思いますけれど。そんなところです。

山川：はい、ありがとうございます。では、飛翔さん。

高橋：そうですね。ふたつあって、佐藤さんの話も被る部分はあるんですけど、法と倫理が許す範囲で手段を選ぶなという、これがまずひとつ。要は普通に当たり前に仕事をしていくと、さっき佐藤さんが言った通り、当たり前に失敗をするのが目に見えているので、とにかく常識にとらわれないアクロバティックなプレーをしまくるというのが、すごく大事ということ。

今日来られている方は多分若い方がすごく多いと思うので、そこに関連してもう1つアドバイスをすると、自分のメンターを見つけたほうがいいかなっていうのは思っていて。僕は21歳で起業して、最初の3、4年ぐらい本当に七転八倒して苦しんだ時期があったんですけど、今振り返ってみてみると、何で俺はあんなことをやっていたんだろうって思うことってすごくあるんですよ。

あの時下した決断って本当アホだったな、みたいな。そういうことが見える人って、起業した先輩で30歳オーバーの人達に沢山いるので、そういう人に話を聞きに行くだけで回避できる問題ってめっちゃあるんですよね。

なので、自分が信頼できると思えるメンターをひとり確保しておくだけで、大概の失敗は回避できるというのがあって。ベンチャーって成長スピードが全てなので、いちいちつまずいている暇ってないんですよね。つまずかないためにもメンターがいるということはとても大事なことだから、ぜひ意識されると良いかなと思います。

山川：はい、ありがとうございます。私も実は学生起業していて、組織を作れずに1回失敗しているんですよ。という経験もあって、いろいろな方々と今の時代はコミュニケーションができる機会もたくさんあるし、こういうイベント、飛翔君と同じ歳なんですけど、昔は多分あまりなかったんですかね、こういうイベントが。

こういうところに来ていただいている方々は、横のつながりをどんどん作って頂ければ良いのかなと思います。今日はこの後交流会もあるということなので、積極的に経営者の皆さんにお話をして頂ければと思います。ということで、時間ですね。はい。どうもありがとうございました。

司会者：どうもありがとうございました。