2年で2億円の赤字、社内に蔓延する「言い訳探し」......　V字回復できた理由は、2つの「経営者の仕事」

「海外事業から撤退する」ことで赤字に

今井達也氏（以下、今井）：2つ目のテーマは「底なしの赤字を逆転させる“正しい”こと」なんですけれども、先ほどの話の続きになります。実際に売上80パーセントのSESの事業を閉めるとなった時に、日本でもかなり先進的に、オフショアとかをやってらっしゃったんですよね。

篠田庸介氏（以下、篠田）：そうですね。誰もやらないことが好きということもあって、ベトナムとかカンボジアとかのオフショア開発を、我々は十何年前からやっていたんです。ベトナムのハノイでも100人を超えるようなSEを抱えている日系のIT企業って、当時はうち以外ほとんどなくて。

カンボジアも、IT企業は当時ほとんど進出してなくて。30～40人カンボジアの一番良い大学から優秀な人材を引っ張って、プノンペンで会社を作ったんです。これも誰もやらないので価値があったかなと思ってました。

日本にいるベトナム人もだいぶ支援してましたし、カンボジアの若いやつらにも「新しい未来を」と一緒にやってましたし。現地のトータルで150〜200人ぐらいメンバーがベトナムやカンボジアにいました。その国の一番優秀な人たちなんですけど、彼らのマネジメントとかはけっこう大変なので、一応いろんな教育も含めて行っていました。

ところがやはり、これも早すぎて。今オフショア開発をする事は当たり前のようにやれると思いますが、当時そういった事をやる会社は、特にベトナムなんかはほぼなくて、仕事が取れないわけですね。

死ぬほど苦労して儲からないのですが、「でも社会的に意義があるだろう」と思ってやっておりました。でも上場するタイミングになって、さすがにこれを分散させておくわけにもいかないということで。

その頃やっと、世の中にオフショア開発をがんばっている会社がいっぱい出てきたので、いったん譲渡するなり専門でやるところに任せようとなりました。

あと「海外事業から撤退する」ってめちゃくちゃコストがかかるんです。そういう撤退の資金、事業を閉めるためのお金、上場に向かうためのコスト。いろんなものがかかって、赤字に転落していくわけですね。

ずっと増収増益で「チャレンジする会社」はない

今井：ありがとうございます。それでいったん日本のほうに集約したんですね。これは実際の売上の推移です。ちょうど（スライドの）一番左のオレンジが利益、右側が利益の縦軸になるんですけれども、マイナス1億円ぐらい。

マイナス1億3,000万円ぐらいまでどんどんとマイナスになって、そこからV字回復をされていくんですね。

赤字になると、社内でいろんなことが起きてしまうということで。事前におうかがいしている内容ですと、社内の一部から「自分は悪くない」と言い訳探しをしたり、そのために、例えば「役員が悪いんだ」「戦略が悪いんだ」「会社が上場するのが悪いんだ」とか、いろんなことを言う方が増えたりとか。

それぞれの自分の正義をマネージャーの人がかざし始めたりとか、自分のポジションを守るためのトークをしたりとか、相手の人間性を認めなかったりとか。あと、無駄な責任追及をしちゃったりとか、そういったことが生まれてしまったり。

あと、赤字になったからではないんですけれども、このタイミングでちょうど社員が辞めていったそうなんです。

会社として、「テクノロジーで社会を良くしていく」という目的をずっと掲げていらっしゃるんですけれども、今までやっていた事業ではないロボティクスへの全振りという形で、手段が変わってしまったことによって、「ちょっとやりたいことが違うな」という方が辞めていったタイミングだったとお聞きしています。

この時、どんなお気持ちでしたか？　背景の部分で補足していただければうれしいですけど。

篠田：まず2億の赤字の原因をちょっと話しますと、うちの会社はもともとチャレンジばかりしてるので、黒字、赤字、黒字、赤字……を最初の10年間ずっと続けてまして。精神衛生上は悪いですが、チャレンジってそういうものなので。赤字にならない、ずっと20年間増収増益で「うちはチャレンジする会社です」という会社は、実はあんまりなくて。

体を張って、もしかしたら死ぬかもしれないみたいなのがチャレンジじゃないですか。体力があったらそうでもないと思うんですけど、スタートアップでそんなことをやったら、赤字、黒字、赤字、黒字……なんですよね。我々社内的には、これは心電図と同じで「生きてる証拠」っていうことで、社員は喜んでますけど。「ツー……」となると死んじゃうので（笑）。

「あいつが悪い」「こいつが悪い」という発言は間違っている

篠田：赤字の原因で言うと、まず上場しようということで、海外の事業を閉めたので赤字になったなと思っていました。赤字となると社員の給料もなかなか上げられないし、再投資もできないし。「うちはお金ない」「じゃあなんでこんなお金ないんだ」と。

それで当時はスマートフォンアプリのゲーム開発事業とかもやっていたので、ゲーム事業を閉め、SaaSのサービスとかも閉めたりとかしていくうちに、「あいつが悪い」「こいつが悪い」「あの海外事業が」みたいなことをみんな言うわけですよ。「俺はこんなにがんばって仕事して金を稼いでるのに、あいつのせいで給料が上がらない」って、ブーブー言うやつとか出てくるわけですよね。

その発言自体が本来間違いなんです。同じチームとして戦ってるということは、多かれ少なかれ全員に問題があるという考え方じゃないと、おそらくその人間は組織人としてダメになる。だから本来その発言を言うこと自体が「自分はダメなやつだよ」って言ってるようなものですけど。でも、そういう人も出てくるわけですね。

1年目、上場に向けて色々ななコストをかけて事業を縮小する中で、赤字が出た。その頃「メインで金を稼いでる」って言い張ったやつら、「あれが悪い、これが悪い、俺は稼いでるのに」って言うやつが、「あいつら全部なくなったら稼げるはずだ」って言ってたのですが、2年目になったら、実はそいつらの事業が一番赤字で。

売上はちょっと上がっているのですが、やり方が下手で、実はそっちの事業のほうが実は赤字の根が深くてですね。人も抱えて赤字なのでリカバリーしづらい状態で、どんどん赤字が深掘りされていって。

1年目の事業を整頓するための赤字1億はまだ良い。2年目の本筋の「これで俺たち儲けてやるぜ」って言ったやつらが一番赤字を掘ってるという状態で2年やっていました。

2年連続赤字、内部はボロボロに

篠田：この頃、僕はまだAI・ロボットの新しい事業とか、海外の社員のマネジメントを中心になってやっていました。僕はどの国でも大丈夫なほうなので、どの国に行っても普通に「こんにちはー」とか言いながら「よし、じゃあやろうぜ」みたいにやってたんですけど（笑）。

なので日本側は任せていたら、そんな状態になっていて。「大丈夫だから、これで立ち直るから」って言いながら2年連続赤字になっていた時には、もう内部がボロボロでした。

中間管理職のちょっと力持ってるようなやつらは、下から突き上げられるの嫌なので、今度は会社の批判とか始めるわけですね。「俺じゃねぇ、会社が悪い」と。「俺の上の役員が悪い。あいつらがちゃんとやらないから、俺はがんばってるのにこんな赤字だ」みたいなこと言い始めてるんですよね。これまたすごく未熟なんですけど。

それで「自分はいいけどあっちの部署が悪い」みたいなことも言うわけですよね。理屈とかそんなのどうでもよくて、そういうメンタリティが蔓延していて。散々良いチームを作ろうと思ってがんばってきて、しばらく任せてたら……実際現場入ってみて、人から話を聞いてみて、会議とか出るようになったら「これ、どこの会社だろうな」と思って（笑）。

俺が「こうしたい、こうやろう」って言ったことが全くなくなって、誰かの会社に来ちゃって「なんか荒れてるな」みたいな印象を受けました。

でも、これ誰が悪いのかというと、基本僕なんです。間違った任せ方とか、間違った量とかポジションとか、適切な途中の軌道修正とかをせずにやっていたので、僕が完全に間違っていたと反省しました。

トップとして「正しいことと悪いこと」の価値観を示す

篠田：ちゃんとやらなきゃいけないなということで、すべての会議に出るようにしたり、全員から話を聞くようにしたりとか。「会社のここが悪い、戦略のここが悪い、役員のここが悪い」って言っていた中間管理職との一対一では、長いと6時間、7時間、その話をずっと聞いていました。「そうなんだ、どうしたらいいと思う？」「そうなんだ、俺はじゃあこうしたらいいと思うんだけど、どうかな」みたいな話をずっと延々とやっていましたね。

そんな状態なので……ただ面倒くさいとか大変とか辛いじゃなくて、基本は僕が悪いです。自分の撒いた種は自分で刈り取るということなので、別にそこに対して変な不平も不平等感も大変さもなかったです。

もう1つは、一応それでも100人近くエンジニアがいる会社だったので。100人エンジニアがいるって凄いことで、この100人のエンジニアに本来正しく稼働してもらったら、絶対利益が出る。利益を出さないほうが難しいという確信があった。別に赤字が毎年億単位でかかったところで、必ず返せると思ってるので、大変とかプレッシャーは一切なく、普通に平常心でやっていました。

今井：普通、平常心でできないですけどね（笑）。そこらへん、実は資料にまとめてるところがあって。先ほどの状況で何をされたかっていうと、先ほど言った「正しいことと悪いこと」。これは良いことなのか、これは悪いことなのかっていう価値観をトップとして示されたというところですね。

何をされたかというと、篠田さんが陣頭指揮とって、それこそ会議に自ら入っていって。いろんな発言とか、3番目に書いてあるように「これが正しい」発言とか（笑）。いろいろ言われる方に対して「人として正しいことをしよう」「美しいことをしよう」と発言されたり。あとは、自分の正義を振りかざすような役職者は、役職者としてふさわしくないので降りていただいたり。

けっこう大事なのが、収益性の悪い案件を……やはり100万でも200万でも現場は取りたいので、稼ぎたいなと思うんですけど。「それ取っちゃったら後々マイナスになるよね」っていうのも取っちゃって、いろんなところで炎上が起きてたんですよね。そういった意味では「やらない」「これは取らない」という選択をされた。こういったことをされたんですかね。

100人のエンジニアが正しく動いたら必ず利益が出る

篠田：そうですね。陣頭指揮をとるとかじゃないですけど、前提は「100人のエンジニアが正しく動いたら必ず利益が出る」、もうこれだけ。もう一回言いますけど、100人のエンジニアがちゃんと動いたら必ず利益が出る。

今井：この思想、最上位にしてるんですよね。

篠田：これがまず前提にあると、利益が出ないようにしてる要因があるだけの話なので。利益が出ないようにしてる要因っていうのは、上から見ると見えてくるんです。利益が出ない案件を取ってたりとか、無駄な圧力とかヒエラルキーとかがあって、生産性が現場で異常に落ちてたりとか。

あとはやはり、お互いが不信感で固まってるので、「隣のやつもがんばらねぇだろうな」と思ったら、自分もあんまりがんばらないですよね。人間関係が正しい状況じゃないので、普通じゃないことを普通に直しただけなんです。そんなに難しい話ではなくて。

例えば「あいつがダメだからこのプロジェクトは……」とか言ってるやつがいるんですよ。ちょっと待てと。「それが真実か間違いか、そんなことはどうでもいい。その口のきき方はやめろ」と。「相手に対して失礼だ。それ言うんだったらここから出ろ。管理職を降りろ」というのをポチポチ言うわけです。

「それはダメ」「それはやめて」と、冷静にちゃんと事実だけを言ってるんですよ。俺も感情はまったく込めないで「それはやめて」と。「これを言うんだったらこの場にいないで」と。仲間だから尊敬しよう、礼節は守ろうと、人間だから。そういう話をちゃんとして、そういうルールをしっかりやっていく。

「その案件なんで取るの？　これ絶対利益出ないじゃん」みたいな話の時に「いや、でもクライアントが」とか「今、売上足りないじゃないですか」とか（言い訳が出てくるので）、「給料って売上から出るわけじゃなくて、利益から出るから」という話をするんです。変なことを言ったら、正していくわけです。そう言うと普通に回るんです。

だから1年目はビジョナリーっていうよりは「正しいことをちゃんとやろう」ということと「いいやつとちゃんと普通に楽しく仕事をしよう」っていう、これだけです。ここをいろいろと徹底しただけですね。

「正しいこと」とは何か

今井：その「正しいこと」って何かというと、やはり人として美しいこと、礼節をわきまえた対応をちゃんとしていこうよっていうところですね。

あと、この時に「1つの方向にみんなが向いていこうぜ、ワンヘッドウォータース」みたいな形で、チームで価値を出していこうと、1つ標語を立てて進んでいかれたんですね。

先ほど言われたんですが、どうしても人間ってわからないと批判しちゃったりするんですけど、そうじゃなくて、信頼していこうと。すごくいい言葉だなって思ってたんですけど。

そうすることで結果、管理職の方が「価値観」を大事にする、会社のビジョンとかバリューとかを大事にするようになります。個人プレーだと、どうしても強い管理職の方の（もとで）ピラミッド（型の組織）になってしまうので、チームで成果を出していく分散型の組織にした。

そうすることで強い管理職の方が退いて、チームでいろんな発言ができるような雰囲気になってきたので、中間層とか若手の人たちからいろんなアイデアが出てきて、結果V字回復になったのかなと思います。

篠田さんが一番上位に考えている思想の「そもそもちゃんと正しいことをすれば赤字になるはずがない」がすごく大事かなと思います。

適材適所をちゃんとすること。価値観に沿った言動、会社の雰囲気をしっかり作っていくということ。あとは利益を出す判断をしっかりしていくという、この3つがものすごく大事になってくるのかなという感じですかね。

篠田：……だいたいそうですね（笑）。

今井：ありがとうございます（笑）。

社長の仕事は「思想の一貫性」と「決断と集中」

今井：これをもっと抽象度高く言うと、僕は2つに集約されるのかなと思っています。これはイコール「社長の仕事」かなと思っております。

1つは思想の一貫性ですね。篠田さんのお言葉をお借りしたんですけど、特に苦しい時に一貫した思想を手放さない。やはりどうしても目先の利益だったりとか「こっちに逃げようかな」って思うんですけど、自分が手にした思想、「こういう世界を作りたいんだ」「こういう会社にしたいんだ」って思いを絶対に手放さない。

それを言い続ける責任は経営者にある、と篠田さんが言われたんですけども、この言葉がすごくいい言葉だなと思って。僕自身もそうしようと思いました。

あとは前回Chatworkの山本（正喜）さんとセミナーした時も同じようなことを言われてたんですけども、やはり選択と集中じゃないですけど、「これをやる」っていう決断をしっかりし、そこに集中、勝負をかける。それはイコール「やらないことをちゃんと決めて、自分たちの強みで一点突破していく」（ということです）。

V字回復もそうですし、利益をより高く出すっていうことをするためには、この2つがやはりものすごく重要なのかなと思うんですけど、いかがですかね。

篠田：日本には山ほど会社があるわけじゃないですか。そこにたまたまご縁あって集まっていただいたメンバーがいるわけです。どこの会社でもいいのにここに来ていただいたということは、やはりその人がここにいるための理由とか必然性みたいなものって、僕は必要だと思うんですよね。

いろいろ変わったり、人生いろいろあると思うんですけど、経営者が、本当に変わっちゃいけない大事なものを変えちゃったら、「なぜこの会社にいるのか」ってことが全メンバー分からなくなってしまう。

ビジョンや戦略も含め、「我々はこういう存在である」ってことは絶対にぶれちゃいけない。方法とか手段とか取る手はぶれても、毎日でも変えていいですけど、我々が大事にしてるものはずらしてはいけない。

それがあって初めて人というのは、集まる柱、拠るべきものがちゃんとそこにあるわけで、組織として成立するのではないかなというのが1つあります。

本当の強さとは、「我々しかできない」こと

篠田：決断と集中......そうですね。上場準備で「やらないことを決める」ってことは僕も学習しました。なんでもやっちゃいたいので、なんとなくそこそこやると、そこそこ儲かったりできるほうなんですよ（笑）。だからあれやってもこれやっても、そこそこ、自分が関わってるとそんな赤字にしないで済む。ちょっと失敗したなと思ってもそこそこ赤にしないで、いい感じに撤退したりとかっていうのもできる自信もあるので、なんでもやっちゃうんですけど。

なんでもやっちゃったことによって、ちょっと人生遠回りしたりとか、「本当の強さが手に入ってこなかったな」みたいなことを、「上場」というテーマで頭を使うことによって気がつけたので、それは良かったかなと思ってますね。

今井：「本当の強さ」って、例えばどんなことなんですかね。

篠田：本当の強さっていうのは、それこそ事業で言えば「我々しかできない」ってことですね。新しい領域に入ろうと思うけど、事業ってやはり「線」で考えなきゃいけないので。実は凄く新規性の高いことをやっても、それが本当に儲かりそうだったらみんな真似するじゃないですか。だから新しいことをやっても、「本当の強さ」というものは手に入らないんだと思います。

新しいことをやることは大事ですけど、それを突き詰めて良いチームを作って、仲間と一丸となって、その新しいものを、リアルな世界の中で突破してくことで本当の強さが手に入る。そのことを考えると、やらないことを決めるとか集中するとかって、ものすごく大事なことです。

目先を変えて強みを見つける……IRとかもそうなんですけど、「うちの会社こんなことやります」みたいな話は出さなきゃいけないし、出すことによって良いIRがあると株価上がったりします。

しかし、目先をいじったようなIRよりは、本当に「こういう未来を作りたい」とか「こういう世界に向かってる」ということを、ちゃんと投資家の方とかステークホルダーの方に一貫して伝えないと、そのIR自体が瞬間的にわーっと話題になっても意味はないと思います。

「これはやらない、これはやる」「我々はこれを強みにしている。この強みをどう作っていくか」と決めて、集中することで、「簡単には醸造できない強さ」がやっと手に入るなと、最近少し分かってきました。

今井：自分たちしかできないところに集中して突破するから、本当の「自分たちにしかできないこと」になっていくんですかね。ありがとうございます。