パフォーマンスの高い人だけを集めても、組織改革はうまくいかない　メンバー間の「曖昧さ耐性」のズレを解消するには

上司の曖昧さ耐性が低い場合の対処法

伊達洋駆氏（以下、伊達）：では、こちら行きましょうか。「上司の曖昧さ耐性が低い場合、人事部門からどのようなアプローチをすると効果的でしょうか」という質問です。神谷さん、どうでしょうか。上司の曖昧さ耐性が低い場合です。

神谷俊氏（以下、神谷）：普通に考えれば、上司のほうが曖昧さ耐性は高くなるはずなんですよね。経験値も豊富だし、知識レベルもあるから、状況が曖昧でも判断しやすくなる。マネージャーこそ（曖昧さ体制が）高くなるべきなんですけど、それが低いということは、おそらくリソース不足なわけです。

しかるべき経験をしていないとか、知識獲得ができてない。あるいは、その知識や経験を生かすための時間がない。忙しすぎて、曖昧な案件とかはなるべくやりたくないという状況になっている可能性があります。

何によって曖昧なものを避けようとしてるのか、というところに注目してあげる必要があるのかなとは思いますね。こういう曖昧な状況には上司はポジティブに乗っかるんだけれども、こういう状況の曖昧さは逃げている、というところの現場観察、フィールドワークみたいなものが、まずは必要なのかなとは思いました。

伊達：本来曖昧さ耐性が高い人であっても、それが行動として発揮できていない。そして、その阻害要因があるという可能性もあるわけですね。

神谷：そうですね。

マネジメントでは、人間の内面に興味を持つこと

伊達：はい。ということで、まだ質問がものすごくたくさん来ているんですが、いったんすみません。

神谷：めちゃくちゃ来てます。

伊達：質問を1個答える度に1個追加されてるぐらいのペースになっていまして（笑）。とはいえ時間が来たので、いったんここで締めて、ちょっとだけ延長戦で残っている質問に答えていきましょうか。

神谷：大丈夫です。

伊達：では、いったん締めたいので、本日の感想を神谷さんから一言だけいただければと思います。

神谷：最後までご清聴いただきまして、どうもありがとうございました。やっぱり私がお伝えしたかったのは、「人間の内面に興味を持ってみようよ」というところですね。

曖昧なことをやれないということで、周りの方々は苛立ってしまったりするんですが、ご本人の気持ちの状況や心理的な状況がどういう状況なのかを照らしていくと、けっこう合点がいくこともあったり、打ち手が見えてくることもあったりすると思うんですよね。

やっぱり職場って人間社会だと思うので、人間に対する興味関心をちょっと持ってみようかな、と思ってもらえたらうれしいなと思っています。以上です。どうもありがとうございます。

伊達：どうもありがとうございました。私も最後に一言だけ。職場でマネジメントをしたり、人と接する時に、個々人の特性を考慮することはすごく大事なことだと思うんですね。

いろんな特性を考慮すべきなんですが、本日（のテーマ）は「曖昧さ耐性」ということで、曖昧さ耐性という特性を考慮することで、より良いアプローチ、より良い関係性を構築するきっかけになるかなと考えています。

このテーマは引き続き掘り下げていきたいなと思いますので、またよろしくお願いいたします。では、いったんここでセミナーを締めて、延長戦に入りたいと思います。あらためて、ご視聴いただき、ありがとうございました。

神谷：ありがとうございました。延長戦ですね。

伊達：では、延長戦に入りましょう。

「曖昧さ耐性」と「認知的不協和」

伊達：こちら、いきますか。（視聴者からの質問で）「他者から見て、曖昧な状況で自律的に・柔軟に、目標を明確化し行動を立て実行するのは、本人は曖昧な状況でストレスフルで耐えられないので、全力で対処しているという場合はないのでしょうか」。

客観的には対処できていて、そういう意味では曖昧さ耐性が高く見えるんだけれども、本人はそれがストレスフルだから「回避しよう」と思って、なんとかして対処しているケースはないんでしょうか？　ということです。

神谷：次の質問も同じ内容じゃないですか。「耐性が低いゆえ、むしろ曖昧さをすぐ明確にして、仕事を素早くするパターンもありますか」ということです。これ、あると思いますね。

「認知的不協和」だと思うんですよ。状況がはっきりしないのがストレスになってしまっていて、早くはっきりさせたいから、明確にして進めていくということです。これは、曖昧さ耐性が高い人ではないですよね。曖昧さ耐性が低いので認知的不協和に陥って、状況を早くはっきりさせたい。

曖昧さ耐性が高い人って、曖昧な状況に好奇心とか興味を持つはずなので、ポジティブな気持ちになっていない時点で、曖昧さ耐性が低い人かなとは思いますね。

伊達：これらのご質問は鋭いですし、おもしろい観点を提供してくれますよね。たぶん、私の説明したことに軸を1つ足してあげないと正確な説明じゃないかなと、このご質問をいただきながら思いました。

つまり「時間軸」ですね。例えば、一時的にこうした対応が可能だとしても、長期的に継続していくことはなかなか難しいと思うんですね。というのは、やっぱりストレスフルだからです。

本来は曖昧さ耐性が低いにもかかわらず、自らずーっと進んで、こういった状況を維持して対処をしていくことは難しいと思うので。

行動が持続するかどうかを見てみると、本人が曖昧さ耐性が高いのか、それとも低いけれどもそれを解消しようとして、回避行動として構造化を行っているのかを見極められるかもしれないなと感じました。ありがとうございます。

神谷：ありがとうございます。

変化が起きた時にどう振る舞うかを観察する

伊達：他は、こちらもちょっと似てますかね。「曖昧な状況を避けようと割り切り、拙速に走る人は曖昧さ耐性が低いと言えるのでしょうか」。

神谷：そうですね。一緒ですね。

伊達：こちらも同じかたちですよね。このご質問をいただいて思ったのは、一時的な行動に注目すると、判断を見誤る可能性がある。持続的な行動を見ていったほうが、曖昧さ耐性を推測していくことがしやすいのかなと思います。

あとは「M＆Aを多くするんですが」。……多くするってすごいですね。そういう仕事なんですかね。

「曖昧さ耐性をサーベイで測れたりはするものなのでしょうか。変化との耐性にも相関性があり、離職リスクにつながるのかと思いまして」ということですね。こちらはどうでしょうか。

神谷：これは実際にスケール、測定尺度みたいなのがあって、私は組織調査なんかではよく使ってやっていますね。実際に、組織変革と管理職の曖昧さ耐性の相関は、けっこう出てきてたりするので。

よく状況が変わる企業さんなのであれば、そのあたりの数値は指標として1個とってもいいかなとは思いますね。

伊達：そうですね。変化が起きた時に人がどういうふうに振る舞うのかは、曖昧さ耐性で捉えていく・推測していくことができる情報なので、そこを見ていくのは1個ありかな。

曖昧さ耐性の議論をしていくと、「人は曖昧さになんとかして耐えなければならない」みたいな、マッチョ的な考え方と表裏一体な部分があると思うので。曖昧さ耐性は重要でありつつも、他方で曖昧さを低減させていく努力もできるのであれば、できるだけしていく努力は必要になってくるのかなと感じました。

ベンチャー企業における「曖昧さ耐性」の問題

神谷：ベンチャーとかだと、そのあたりがけっこう問題になってますね。曖昧さ耐性の高い経営陣と低い現場でコミュニケーションが噛み合わなかったり、能力観がすれ違ってしまって、働き方がぜんぜんマッチしないケースとかもあったりしますね。

（曖昧さ耐性が）高いほうがいいっていうのは、結果としてはもちろんあるんですけど、調整しながら低い人のやり方にも寄り添うのは大事ですよね。

伊達：大事だと思いますね。やっぱり組織って、今いる人材でいかに戦っていくのかも重要だと思うので、みんながみんな曖昧さ耐性の高い人を採ればいいかというと、現実的ではないですし。

また、そういう人が集まりすぎてしまうと、それはそれで新たなリスクを呼び込む可能性もあるので、いろんな人がいる中でうまくマネジメントしていくことが大事だなと思います。

「上司にはリフレーミング力が求められますか？」という質問をいただいているんですが、これはちょっと前提が難しいので、推論で補いながら答えさせていただきます。例えば、私の話した範囲で言うと、曖昧な状況に対して、上司が部下にどう振る舞うのかということについて、リフレーミング力が求められるかもしれないですね。

人によって、どういうふうに接していくのかを変えなければならない。今までは唯一の接し方でうまくいっていたとしても、「この人にはうまくいかないかもしれない」といった考え方を持っていくのは、今までのフレームをきちんと疑っていくという意味では重要かなと思いました。

上司に求められる「パースペクティブ・テイキング」の力

神谷：リフレーミングをするうえでの１つのプロセスとして、「パースペクティブ・テイキング」が重要かなと思います。例えば、部下や相手の考えてることとか、価値観・経験値みたいなものを、パースペクティブ、いわゆる眼鏡のフレームみたいな枠組み、視点をテイキングし、必要に応じて新たなフレームを付与していく。

積極的に理解できるように取り入れていくということなんですが、それがないと、曖昧さ耐性が高い人・低い人に合わせてマネジメントってできないと思うので。

経験値が浅い部下の立場に立って、「何が怖いのかな。どんなところが不安なのかな」と興味を持つことは大事でしょうし、（経験値が）高い部下の立場になって、「まぁ、こんな上司がいたらウザいよな」というような視点でマネジメントの調整をしてあげるのも必要だと思いますね。その意味で、すごくリフレーミング力が大事だと思います。

伊達：では、ラストです。「感想です。不確定要素が増えている中で、曖昧さ耐性を高めるのは重要だと感じました」。

「所属組織の中で、複数年で組織風土改革に取り組んできました。新規メンバーを募った際に、顔ぶれが変わらず、少々悩ましいと感じています。本業が忙しいことが一因ではありますが、曖昧さ耐性も関係しているのかもしれないと感じました」ということですね。

神谷：これは、あれですかね？　風土改革のプロジェクトとかを進めて、そのプロジェクトのメンバーの顔ぶれが毎回変わらない、みたいな感じなんですかね。

伊達：そうですね。変化を起こそうとするプロジェクトをしようとすると、だいたい同じ人が応募してきてしまう問題って、風土改革以外にもありうることだと思うんですが、それって曖昧さ耐性とかが関係しているのかな？　というのが、この方のご感想ですかね。

神谷：けっこう間接的な影響はあるかもしれないですよね。こういう風土改革のプロジェクトとかをしようと言った時に、まず参加してきてくれるメンバーは組織コミットメントが高い。つまり、組織のことが好きで、愛着を持っていて、なんとかしたいと思っている。

そして、組織市民行動。周りのために何かをしてあげるような行動を取れる人たちだと思うんですよね。そういうパフォーマンスの高い人たちって、組織からも評価されている人が多い。パフォーマンスと曖昧さ耐性の相関はあるから、結果的に曖昧さ耐性も間接的には影響してるのかなというふうには感じました。

曖昧さ耐性の高い人たちを集めても、組織変革はうまくいかない

神谷：ただ、曖昧さ耐性の高い人たちを集めたとしても、風土改革のプロジェクトがうまくいくとも限らないなという感じはしていて。そのあたり、伊達さんはどうですか？

伊達：私も、神谷さんが最後に言ったことはその通りだと思っていて。曖昧さ耐性の高い人を揃えて、何か変革していくプロジェクトをすると、その人たちの当たり前の基準で施策を考えたり推進したりすることになるので、多くの社員にとっては曖昧性が高すぎる状況に置かれることになるのではないかな。そうすると……。

神谷：エッジが効きすぎた施策になりますよね。

伊達：そうです、そうです。でも、イニシアチブのメンバーは、「それでも自分で考えて行動しようよ」というふうに考えるかもしれないんですが。

そう考えると、組織風土とかの改革・変革のプロジェクトもそうですし、さまざまな組織変革のプロジェクトの中に、曖昧さ耐性が高い人だけではなくて、あえて低い人をメンバーの中に入れて、「本当にこの進め方で社内のさまざまなメンバーが進めることができるのか？」ということを検討していくのが大事なのではないかなと感じますね。

神谷：そうですね。

伊達：というところで、すべてに答えきることができました。まだ残っていただいてる方、ありがとうございます。

神谷：すごく残っていただいてます。ありがとうございます。

伊達：けっこう残っていただきましたね。では、延長戦も含めて、本日はここで終了させていただきたいと思います。あらためて、曖昧さ耐性のセミナーにご参加いただきありがとうございました。

神谷：ありがとうございました。