「ポジションは役割に過ぎない」　ヤフー、グリーらが語る、若手を活かすマネジメントの極意とは？

オーナー社長への意見の通し方

北川拓也氏（以下、北川）：楽天（執行役員）の北川（拓也）と申します。例えばの話でお聞きしたいんですが、例えばすごいオーナーシップの社長さんがいらっしゃいまして。

（会場笑）

北川：例えばなんです。

岡島：例えばですね。

北川：その組織の中で革命を起こしていきたい、ということがあって……田中さんは両方の立場からご存じだと思いますが。

田中：（笑）。一般論ですよね？

質北川：一般論ですよ、もちろん。川邊さんも孫さんのもとでやられていたときにご存じだと思うんですけど、オーナーの側からとったときに、権限委譲のしやすい組織のつくり方やプロセスがあれば、教えていただければ嬉しいです。

岡島：カリスマオーナーがいる場合、ということで？

北川：そうです、孫さんや田中さんがいらっしゃる場合ですね。

川邊：……まあ、あきらめたほうがいいんじゃないでしょうかね。

（会場笑）

川邊：一つはね。やっぱりそこまでの会社にしている人のアイデアや意思決定を覆すのは、尋常じゃない可能性が高いので、一つはあきらめたほうがいいんじゃないかと思うのと、その中で何かやろうということであれば、そのオーナーと真剣に向き合って、こうしたいんだと話し合うことが、まずすることじゃないですかね。

それを理解してもらったうえでやらないと、ミクシィみたいな感じというか……。だってオーナーシップ持っているってことは、その人ができるってことですから。その人が気に入らない限りできないですから。その人と手を握ってする、ということしか思いつかないな。どうでしょう？

千葉：全く同意見ですね。あきらめるというか、当たり前ですよね。しょうがないですよね。うちはもう、素直さを軸に、どんな状況でも受け入れるというのが、行動指針だったり社風だったり採用基準だったりしているので、それはしょうがないですね。そうです、天才なんで。

川邊：ちょっと信奉しすぎなのが怖いけど（笑）。

千葉：（笑）。

川邊：でも話し合えば、そこまでの会社にした方だから、何でそう思うのかちゃんと聞いてくれて理解してくれて、そうなることもあると思いますけど。どうですか、実際にオーナーは、そう言われたら。

田中：私はですね、一般論でお話ししますと、社長があんまり興味がないことにフォーカスする。「社長！　コミュニティとか興味がなさそうなことは僕がやっておくんで、社長は興味があるほうをやってください！」と言って（社長の）興味のないコミュニティ関係をずっと頑張ってきました。

「社長興味ないですよね、あっちが面白いですよ、最近のキューバから来た選手」とかですね、別のほうに興味を持っていただいて。そのほうが本人もいいんですよ。そのほうが幸せだし、こっちも幸せだし、Win-Winなわけですよ。そういった意味で、あまり社長の興味のないところを探す、というのが一般論のテーマだと思ってます。

岡島：一般論でいうと、赤い会社の役員の方に伺った話だと、自分で一応オーナーに提言しておくんだけど、いつの間にかオーナーが考えたことのようになっちゃう。という手が一番いいなーって言ってましたね。

川邊：それは小澤さんが上手でしたね。具体的に言うとね「おっしゃる通り！　○○さんが言っていた通りなんですよ！」って言うというのが。

（会場笑）

岡島：これいろんな会社でやってる人いると思うんですけど。

川邊：そうそう、自己暗示力が強いので。そういう方々は。

岡島：3日ぐらい経つと、「これ俺が考えてさー」って、「シャワー浴びてたら降りてきたんだよー」って。

川邊：で、すかさず、「おっしゃる通り！　○○さんの考えていた通りなんですよ」と。

岡島：というのはよく聞きますね。

川邊：だから小澤さんと飲んでいただければ、いいんじゃないですかね？

（会場笑）

川邊：いろいろ聞いてみてください。

ミドル層の育て方

質問者：ネクストの筒井と申します。権限委譲のときに、ミドル層が足りないときってよくあるじゃないですか。うちは今のところ、抜擢人事だ！と、多少スキルが足りなくても、マネージャー層に上げて任しているんですけど、それが本当に正しいのか悩むことがあって。その辺ってどうですか？　ミドルマネージャーやスキルが足りないとき、どうされているのか。

田中：基本的には、どんどんアサインしちゃったほうがいいと思うんですよね。僕は、何者でもない人が何者かになる、というのを見てるのが好きというのがありまして。「この人大丈夫かなー」とか、「この人社内では目立たなかったのになー」って人が、会社で改革者になるというのを見ているのが楽しい。そういう人をつくっていくのが自分の役割だと思っているので、そういう意味ではちょっとスキルが足りないなってぐらいの人をアサインしています。

ただ、これは失敗だし許されないなと思っているのは、駄目な上司の下に付いている素直な人は、育たないというのがあるんですね。その上司がチャレンジするのはいいとしても、その下の人が巻き込まれて成長しないというのは、短期的にはまだしも、長期的には部下の人にも良くない。結局、負の連鎖が始まってしまうので、基本的には何者でもない人を何者かにしつつも、これは部下の人にとってはまずいかなと思ったら、フォーメーションを変えるというのが、僕のスタイルです。

千葉：うちはネクストさんと一緒なんですけど、基本的な人事の考え方として、プレイヤー軸として社内で組織して、気軽にマネジメントにチャレンジできるというシステムなんですね。結論、ポテンシャルのある人にやらせてみて、お互いの合意のもとチャレンジしてみて、様子を見てダメな場合は早急にプレイヤー側に戻るというのを言っていますね、社内で。

なのでチャレンジしてくれと言うし、チャレンジしてもらって、残る人は残る。合わなかったな、とお互い思ったらさっと戻るみたいなことを、社風としてつくっておきたいなと。こればっかりは育てないと足りないですね。

岡島：ポジションは役割だ、みたいな感じですよね。その役割が演じられなかったら、降りる。

千葉：そうですね。エンジニアとして優秀な人が、マネジメントで優秀とは限らないし、逆もしかりなので、わからないのでやってみる、というのは大切だと思っています。

岡島：やっぱりポジションが人を育てるみたいなのは大きいから、かかとを伸ばしていたら背が伸びちゃったということがあると思うので。

破壊的イノベーションを、若手から起こすために

そのイケイケな感じを見ていてですね、年齢はみんなそんなに変わらないと思うんですけど、一社の社歴が長くなっている感じからすると、俺、現役感が薄れてきてる？　みたいなドキドキ感はあったりするんですか？　何が言いたいかというと、辺境とか新参者とか、もしかしたら若い人とかから破壊的Innovationって生まれやすいのかなと思っていて。そこをみんな、十年とかやってこられてどう思っているんだろう、ということを聞きたいなと思っているんです。

川邊：事実破壊的なものは、若い今までのルールとかにとらわれていない、こうあったほうが良いじゃないですか、楽じゃないですか、便利じゃないですか、儲かるじゃないですか、という人から生まれてくるものが大半だと思うんですね。

じゃあ自分はどうなのかというと、僕なんかは学生のころから会社つくって、サービスつくるのが楽しくて楽しくてしょうがなくてずっと来たんですけど、どっかで切り替わりましたね。マネジメントに興味を持って、本当はサービスつくりたいんだけどマネジメントしなきゃ、みたいなところから、マネジメントって楽しいと。

僕はGyaO!の社長になった途中ぐらいから、この巨大赤字な事業を、自分のサービスの発想だけじゃ無理だわ、と思ったときに、むしろいろんな発想を持った人のチームをつくって何とかしていこうというふうじゃなきゃいけないというときに、人材開発とかマネジメントに興味を持って。

ましてやヤフーの利益を倍にするってときに、一人のサービスの発想力だけでやるのは不可能ですから、多くの人を動員していく。こっちのほうが楽しくなってくるんですね。自分よりサービスつくるのが上手なやつを見出して、そいつがつくって成功するっていうのが楽しくなってきて気持ち良くなっていくんですよね。

岡島：鵜飼いみたいな気持ちですかね？

川邊：鵜飼いかどうかはわからないですけど、あるとき興味を持つようになって。それは別に現役感が退くとかではなくて、違うことをし始めた感じですね。

千葉：その通りですよね。楽しいですよね、新しいメンバーが入ってきて。馬場も言ってたんですけど、コロプラつくった小っちゃいときは、全部見えていて、全部自分で作ってレビューして、でも大きくなってくるとフッと知らないところで出てきたサービスが100万ダウンロードされたりする瞬間もあって、相当楽しいですよね。組織と人をきちっとつくったら、アウトプットで面白いのが急に出てきたとか、新卒の子が急に化けたとか。

目標を設定すれば、やるべきことが見えてくる

田中：もともと私は一人でやってましたので、小っちゃくて全部やるというのは、極めたかなと思っています。これ以上1人でやれることをやっていても仕方ない、と会社をやっているわけなんですけど、最近自分が社長をやっている中で興味があることは、数千人数万人の会社でしかできないことは何なんだろうとか、そういう人たちはどういうことを考えて経営しているんだろう、ということですね。

僕らも上場したときは100人か200人ぐらいで、それなりの利益規模を出している。もっとでかいワッツアップとかいろいろありますけど、普通のことを考えれば、少人数で大きな利益を出して社会的な使命を果たしながらやるというのは、実際問題難しいなと。

ある程度規模感を持ってやっていかなければならないとなってきたときに、インターネット業界には1,000人、2,000人、1万人でもいいですけど、そういう会社は少ないわけですよね。今それをできている立場にあるわけなので、ここでしかできないことを本当にやって、もっと巨大なInnovationを起こしていくことが、自分たちが今チャレンジしたいことです。

われわれも過去最高で1,000億近い利益を出したことがありますが、スーパーセルとか任天堂とか見ていると、ゲームでどんなに頑張っても10兆円儲かることはないわけですよね。ゲームだけを出していても10兆円は無理だと、1,000億の利益を出したから、この100倍は無理だと気付いたわけです。

100倍にするには今のアプローチでは、どだい無理であると。となると、とてつもない違うInnovationに達しないといけない、ということにそのとき初めて実感しました。孫さんなんかは自分の極致、というか三乗ぐらいすると思うんですけど、そういう世界に向かいたいなと思ってますね。

川邊：田中さんが早口で、聞き取れなかったんですけど、そういうことですね。

（会場笑）

岡島：そういうことなんですよ。営業利益を倍にするときに、会社買っていけばいいという話ではなくて。

川邊：あーそういう話ですね。そうです、高い目標を掲げるということですね。全ての景色が変わりますから。まあ今日も投資家の方がいるので、どこまで軽口たたくかっていう問題はあるんですけど、とにかく高い目標を掲げてそこから逆算でいくと、おのずと自分の役割が、そのサイトのリンクの位置を指摘することですか？　と。違うんじゃないですか？　と変わっていくんじゃないかなと。目標を設定しないで、サイトがとか言ってちまちまやっていると、変わりえないということなんじゃないですかね。

千葉：さっきの新しいタレントがいっぱい出てくるっていう話に戻るんですけど、楽しいです。うちはまだ1,000億の利益を見ていないので、ゲームだけでどこまでいくか、というのをひたすらストイックに追い続けたいなと思っているので、新しくて面白いゲームを作っている若手の子たちがたくさん出てきたら、やっぱり一緒に作りたいなと思うんですよね。

グループ経営できるかわからないんですけど、どんどん仲間になっていってほしいと思うし、モノづくりのところをゲームだけをストイックに追及するって会社が、最近IT業界で少なくなってきているので、うちとガンホーさんとか、「ゲームだけです！」と馬鹿の一つ覚えみたいに言い続ける会社っていうのも、一つあるかな。若い子たちで興味を持つ子もいるはずなので、そこで接点を持ちたいな、という目で見ています。だから面白い。

川邊：祖業がゲームの会社って、実はほとんどないんですよね。本当にガンホーさんとコロプラぐらいで。

千葉：ゲーム、そうなんです。

川邊：もうそれだけで振り抜いてほしい。

利益数百億でも、逆境

千葉：はい。僕が今日ここに出させていただいたのは、とてもあり得ないと思っていて……こんな大先輩企業の横で、まだ新参者の、まだ5年半しか経ってない会社なので。うちの会社で変革のために徹底していること、さっきの素直さなんですね。あともう一つ、自分たちはとにかく最底辺であると。われわれはこの業界の中で、そんな存在なので、そんな存在のやつが、粋がってはならない。

……言いにくいですね、あの、スタバ飲んじゃいけないという社内ルールがあってですね。スタバ飲んでマックイジってると、かっこよく見えてしまうので、そこに慢心が生まれてしまったら負けであるみたいな、実はそんな社風なんですね。

われわれが大切にしている変革の根底は、俺ってすごいと思った瞬間に、何か出来上がってしまうのではないかと思っているので、常にダメだ俺、僕自身そうなんですけど、全然ダメだと思いながら明日はもうちょっと前に出ていよう。

会社の今年の標語はmake worldなんですけど、とにかくダメなりに世界を変えていこうって。エンジニア用語ですね、make worldって。そんな気持ちでやっていると意外と伸びます、結果が。なので今まで通り、われわれはそんな存在であるということを、貫いていこうと思っています。今日はありがとうございます。

田中：冒頭の話でもありましたけど、うちの会社は最近「逆境」と言っています。皆さんからしたら何言ってんだって思われるかもしれないけど、私からしたら、ずっと会社をやっている中で、みんなから褒められないというか、ダメだダメだと言われ続けたという気持ちでいるんです。

本当につらいなと思うときもあるんですが、そういうときに「俺はそう言われてもやるんだよ」と奮い立たせてやってきた。そして上手くいったら一年ぐらいみんなが「すごいじゃないですか！」と言ったり、一年後には「そろそろ終わった」と言われさげすまれたり、という人生を歩んできたと思っています。

今は逆にいろいろ言われてきても、気にしてはいけないし、こういうことを乗り越えて常に会社っていうものは大きくなっていく、ということを実現してきた自信があるので、大きな目線で見るということを主軸にしています。

皆さんの会社も山あり谷あり、いろんなことがあって……という話をすると、田中さんの会社は利益何百億も出ているのに谷なんですか、という突っ込みを受けるんですけど、本人的にはすごい谷にあるんです。私もそういった気持ちで頑張っているので、この業界の中で皆さんもいろんなことがあると思いますけど、田中も頑張ってるなということを、皆さんの糧にしてもらえればと、今日はその話をしました。

岡島：ありがとうございます。

「爆速」の次は「びっくり」

ヤフーね、なんでもTシャツにすればいいと思っている集団ですから。

（会場笑）

川邊：最近は爆速Tシャツ着ないで、びっくりTシャツ着て、びっくりなサービス作ってる？　って社員に問いかけるんですね。必ずこれをやっていくと。「なんか古いびっくりサービスばっかあるよねヤフーは」ではなくて、こんな新しいサービスをヤフーは実はやっていたんだと。その利益はすべてユーザーに還元されるべきだと。

破壊的Innovationをすると、今までの何かのユーザーは不利益を被るかもしれないですけど、最終的にはより大きなベネフィットが多くの方にくる。そういうふうなことを信じてますので、びっくりなサービスを提供していく。

そのプロセスでは、いろいろご心配をおかけすることがあるかと思います。今週もいろいろご心配おかけしましたけど、われわれしっかりとびっくりなサービスに仕上げていく自信はございますので、ぜひ信じてそのサービスを使っていただければなと思います。

ワイモバイルもですね、ピカピカのインターネットキャリアにしていきますし、そのついでではないですけど、ソフトバンクモバイルも、ピカピカのインターネットキャリアにしていく、というのが目下当面のヤフーの破壊的Innovationへの挑戦ですので、ぜひ応援をしていただければと考えております。今日はありがとうございました。

（拍手）

岡島：ありがとうございました。組織的な破壊的InnovationのOSのつくり方というのは、とっても共通しているところもありつつ、どう個人的な破壊的Innovationの文化をつくっていくかというところは、三者三様いろんなところを見ていただけたんじゃないかと思います。素晴らしいお話をしていただいた三名のパネリスト方に、大きな拍手をお願いいたします。ありがとうございました。