ヤフーとリクルートはなにが違う？　各社組織体制の違いに見る、イノベーションへの構え

イノベーションとは、痛みを伴う破壊的なもの

岡島悦子氏（以下、岡島）：毎回私は経営パネルのモデレーターをやらしていただいているのですが、今回の全体会パネルは、小林さんから「変革力」というテーマ以外、何も言われてませんで。今日はIVSを代表する経営者三名の方に、変革力というテーマ、特に英語のタイトルにもなっている「Big Companies Do Innovation」というテーマで伺っていこうと思っています。

先日あるカンファレンスで、パネリストの小泉進次郎さんから「Innovationって日本語では何て意味でしょうね」とのご質問がありました。さすがに政治家が「技術革新」と訳すのはやめて欲しい、小泉さんは「創意工夫」って訳すことを勧めたいんです、と話されました。

それを聞いた同じパネリストの（サイバーエージェントの）藤田さんと（GMOの）熊谷さんが真っ青になって、「甘い！」　と。イノベーションというのは、そんな「創意工夫」とか平和的なものじゃなくて、捨てる覚悟を必要とする「破壊的Innovation」のことなのではないかと、即座に反論されていました。このセッションでの「変革力」とは、非連続の成長のために痛みを伴うような破壊的なInnovationの話、を是非していきたいなと思っています。

今回IVSも20回目、10周年ということで、私もNILS（ニルス：IVSの前身）の時代からずっと来ているわけなんですが、この10年間の間に、ベンチャー企業を取り巻く環境ももの凄く変化してきました。その中で、急成長し、生き残り、変革し続ける、ということを踏まえ、あまりにもありふれたドラッガーの言葉なんですけど、こんなスライドを用意してみました。ベンチャーの方々には共感される方が多いのではないかと思います。

「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つことだけである」。予測するのはやはり難しくて、いつも先頭に居続ける三者の方々に来ていただきました。今日いらしてる方々の中には、もうだいぶ成熟期に入っている企業の方もいらっしゃると思います。

そうなってきたときに皆さんInnovationのジレンマみたいなものを越してきていらっしゃるんだと思いますし、そういった意味で、うまくいっているものを捨てるということの難しさも体験されているでしょう。このInnovationのジレンマの越え方の話、アーリーステージ系の参加者の方々にも、いつか来る未来、ということで、きっと皆さんに持って帰ってもらえることがたくさんあるのではないかと思いながら、進めていきたいと思います。

「競合より劣っていること」を意識する

岡島：三者の方々にいろいろ伺っていきたいと思いますが、楽しくインタラクティブにやっていきたいので、テーマの変革力、破壊的なInnovationについて大きく二つのことを聞いていきたいと思います。まず1点目としては、Innovationが起こり続ける、しかも持続的なInnovationではなくて破壊的なInnovation、を起こし続けるために、皆さんが経営陣個人として気をつけていること、やっていることについて。

2点目としては、破壊的Innovationが起こりやすくするための「会社としての仕組み」、例えばヤフーさんの話のように爆速経営のような会社の仕組み、組織としてのOS、メカニズムを持っていらっしゃると思うので、その辺を伺えればと思います。

では田中さんから、伺いたいと思います。私はグリーさんは復興の兆しと思っているんですけれども……あ、オフレコがあったら言ってくださいね？

田中良和氏（以下、田中）：オフレコ、全くない雰囲気ですけど（笑）。

岡島：わかりました、ありがとうございます（笑）。ゲームがガーッと伸びている、その中でそれ以外の領域に張っていくことや、経営のリソース配分ってすごく難しいと思います。でも破壊的Innovationをやっていこうとすると、新参者を入れるとか、いろんなことをされていると思うんですけど。破壊的Innovationをどうしているか。

田中：話が壮大すぎるのですが（笑）。まずわれわれの会社は昔からモバイルゲームをやっていたわけではなくて、モバイルですらないPC向けのSNSをやっていました。それを壮大に、やめてはいませんがリソースを切り替えて、移行してから始まった会社です。

私は昨日まで売り上がっていたサービスや事業を今はほったらかしにして次に行くというのは、時として必要なことだと考えていますし、かつて自分もやったことです。ただ、そのことを経験していない人が会社の中で多くなってきたときに、もう一回それが「普通なんだ」ということを共有していく、というプロセスが難しいなと感じていますが頑張っています。

岡島：数字の売り上げはきれいに上がっていってるわけなんですけれども、外から拝見していると、対ミクシィだったり、対DeNAだったり、対ガチャだったり。そんな逆境に強いなと思っていて、逆境を乗り越えるために意識してされていることがあるかと思うんですけど。

田中：本当は全部がうまくいったらいいなと日々思っているのですが、意外とうまくいかないという悩みに直面していまして。ただ、先程破壊的なというお話しがありましたが、何かチャレンジをしていくということは、何か競合より劣っているということから始まり、なぜうまくいかないんだろうと日々悩みながら結果的に成長することだと思います。逆境や、うまくいかないな、とか、他の会社より劣っている中で仕事をするというメンタリティーを持つということが、一番重要だと考えています。

ヤフーは最近イノベーションできていない

岡島：耐久力というか、そんな感じなのですかね。どんどん後から深堀りしていきますが、川邊さんにもお聞きしたいです。破壊的Innovationってヤフーにとっては何ですか？

川邊健太郎氏（以下、川邊）：ワイモバイルですかね、やっぱり。

（会場笑）

岡島：いいの？そこ。私触れないようにしていたのに！

川邊：やっぱり、スマホを使っていないガラケーユーザーがいまだに日本にはいっぱいいて、グリーもまだ食っているということですから、破壊しつくして、全員スマホにして、新しい境地をつくることだと思っています。あと最新の例で言いますと、まあ最新であって最新でないのですが、ASKAさんのCDがいろんなところから全部撤去されちゃったらしいんですね。

岡島：いいの、その話も？

川邊：ええ。ヤフオクで暴騰しているんです、ASKAさんのCDの値段が。すごい値段になっちゃってるんですよ。これも破壊的Innovationかなと。

（会場笑）

川邊：ただヤフーの場合、ヤフオクだ、検索だ、ヤフーニュースだ、というのは、世の中に出たころは破壊的で、たくさん繰り出せていたのに、最近は……。いまだにヤフオクの話をするわけですから繰り出せていないんで。

ワイモバイルとか、ブックオフと何かやるとか、繰り出したくて繰り出したくてもがいている、そういう最中ですね。やっぱり創意工夫じゃないですね。もがき苦しんで、後にはぺんぺん草も残らないみたいなことが起こるのが破壊的Innovationだと思います。

コロプラの3つのイノベーション

岡島：あとでもうちょっと伺っていきたいと思います。千葉さん、コロプラさんは本当に今うまくいっている感じなので、私は破壊的Innovationは関係ないかなと思っているんですけど、どうですか？

千葉功太郎氏(以下、千葉)：全然そんなことなくて。そもそもさっき英語のタイトル見てビビって。うち全然ビッグカンパニーじゃないので、こんな先輩二社の前でしゃべるような次元じゃないと思っているんですが、うちの場合だと、コロプラってすごく保守的な会社なんですよ。すごく慎重で、意思決定をしない会社なんですけど、Innovationは3つあると思います。

そもそもコロプラをつくったときに、それまでなかったゲームとリアルを融合する、今でいうオーツーオー（O2O：Online to Offline）をつくったのが、破壊的Innovationかなと思います。でも途中でやっぱり駄目だと思って、2011年の9月にネイティブにシフトしようと言いだして、全面的にガラケーの新規開発をやめたのも、当時は破壊的Innovationだったかもしれない。

で、作り方もいろいろ模索して、やっぱりネイティブしかないというので、Web型の作り方もやっていたんですけど、それも全部やめたのが2013年。全員「スキルチェンジだー！」と言って研修をやったり、最近また原点回帰して位置ゲーを作ろうって、新しく位置ゲー作り始めてみたり、という感じでもがきながらやっています。

岡島：ちなみに、この着物を着てくるというのは、破壊的Innovationなんですか？

千葉：いや、これは、本荘（修二）さんと一緒に、IVS着物部を宣伝したいなと。せっかくなんで、着物着てIVSに参加する人が増えたらなと。ちなみにコロプラのオーツーオーの提携先で作った着物ですね。

イノベーションを起こせるのは、「境界線」にいる人

岡島：そうなんですね、なるほど。ありがとうございます。ここからはもう少し突っ込んで聞いていきたいと思うんですけど、川邊さんさっき、もっと破壊的なものをどんどんと言ってましたが、皆さんの会社、やっぱりうまくいっているところにリソースを張りたいし、いけてるエンジニアもそこに張りたい。

という中で、一方で破壊的なものは、辺境というか新参者とか、「これどうなの？」みたいなところから生まれてくるものは、17年もやっている所だとすごく難しいと思います。もちろん爆速経営というのはわかるのですが、どうやってちょっと変わったものを取り込んでいくんですか？　経営会議でも、そういうのは大体つぶされそうじゃないですか。そういうのを会社のメカニズムという意味で教えてほしいです。

川邊：やっぱり人がすべてじゃないですかね。たぶん中心点にいる人は破壊的Innovationを起こせなくて、マージナルな境界線にいるような人が、破壊を起こせると思っているんです。ひとつはそういう人にヤフーに来てもらって、やってもらうというのがあるかなと思います。小澤（隆生）さんも楽天で中心点にいたけど辞めて、もう一回辺境に戻って攻撃的にやっていたのをヤフーに来てもらって……今日の話は大変つまらなかったらしいですけど。

岡島：いやいや。ヘルメットの話は面白かったですよ。

川邊：そう？　ヘルメットも5年ぐらい前から言ってました、彼。あとは僕どうしようもない馬鹿なんですけど、本が好きなんですよ。で、本をいっぱい読んでいて、ビジネス書も好きなんですが、とにかくクリステンセン先生崇拝してます、私。Innovationの話全部読んでいて、付箋なんか貼っちゃったりしていて。あれを読むと、Innovationのジレンマの2か3のところに、破壊的Innovationは別チームでやれって書いてあるんです。保守本流のエリートではなくて、変な奴をそこに用いろと。

岡島：出島みたいな。

川邊：そうそう。それはめちゃくちゃあって、ヤフーは大きいサービスがある種、頭をもたげてて、それ以上の挑戦はできないんじゃないかという中で、ワイモバイルをはじめ、積極的に挑戦しようとしているし、部下もそれを見たときに、突っ走ることはやっていいんだなとわかったりする。上の事例を通じて、下も挑戦していくというのはあるでしょうね。

単体会社からグループ会社への変化

岡島：なるほどね、グリーはどうですか？

田中：そうですね、ちょっと目線を変えて、ここにいる経営者の方に私の経験をお話ししたいなと思います。ここ1、2年間模索しながら会社を経営しているのですが、ゲームという事業があって、人数規模やグローバル展開を組織運営の中でどういうふうにしていくか、という難しさに悩みながらもがいています。

うちはちょうど10年くらいで、1,000人クラスの会社に今なっているんですけれど、多分皆さんの中で、その規模の組織マネジメントとか、どういうふうにデザインするかを考えられた方や経験された方って、すごく少ないと思うんですね。

私もヤフーの宮坂さんとか数千人（規模）の会社の方と話すと、こういう会社は数千人でやっているんだなということを実感して。しかもそれって5人、10人、100人、200人、1,000人というふうになるわけで、はじめから1,000人だったわけではないんですよね。

まさにInnovationという話になるんですけれど、おっしゃっていたように、別のチームでInnovativeなことをやらなくてはいけない。ただGREEという、ずっとやってきた事業は渾然一体とした総合的な事業なので、ここだけを切り出すというのが難しい事業なんですよね。そういう総合力が試される事業。楽天市場のフロント部分だけを分社化するというのじゃ、全然意味がないわけですよ。そういう意味で楽天市場も私の中では総合的な事業でしたけれども。

GREEというビジネスも、どこかを切り出しても、なかなかうまくいかないかな、と思って、1個のパッケージの中でうまく巨大化する仕組みをつくっていたわけです。でもGREE以外の事業をそうやっていくのは難しいなと思っていたときに、海外の事業をやっていて会社を分社化した。国も違うので別々にやらなくてはいけないということで、子会社というかグループ経営が始まりました。

この1,000人クラスの会社を、1つの法人格で、1個の単体のビジネスとしてやっていく中で、スピーディーにInnovativeなことをやっていくのは難しい。グリー単体ならいいんですけど、グリー以外のことになると難しいなと、やりながら思いました。

この1、2年間はグループ会社経営に移行していって、グループ会社のほうでInnovationを、GREE以外の事業を作っていくことを今やっています。結果的には社員の約半分ぐらいがグループ会社に移ってきてまして、ポケラボもそうですし海外の法人もそうですし、今やっている新しい事業も別法人をつくっています。

1個の単体の会社から、グループ会社経営に移行するというチャレンジをしているんですね。それは私にとっても新しい体験というか、ここにいる方も会社が大きくなったらいつかはチャレンジしなくてはいけない課題だと思うのですが、そういう改善をチャレンジしてInnovationを起こそうというのが、今の僕のテーマですね。

大きくなった組織のわけかた

千葉：今、僕悩んでいて。ちょうどうちが今、390人なんですよ。で、このままいくと、1,000人とか1,500人とかなっていくじゃないですか。どうしたらいいのなと思っていて。今社内で話しているのは、500人で最初から分割してしまったほうがやりやすいんじゃないかとか、1,000人は難しいんじゃないか、2,000人って1個の会社じゃ無理なんじゃないかとか、最近そういう議論をしているんですよ。

やっぱり、最初から分けたほうがいいんですかね？　大きくなったときの組織って、うまくいった先何があるんだろうって。ここにいる全員が先輩だと思うんで。今からコロプラがすべきこと、あるいはこの辺の人数の会社が1,000人に向けてしなくてはいけないこと。

川邊：だいたい社会病理みたいなものがあって、300人を超えると痴漢で捕まる人が出てきますよね。

（会場笑）

千葉：あー。

川邊：だから法務部とかを充実されたらいいと思います。

（会場笑）

千葉：そこを頑張ってます。

岡島：すごい正しいですよね。

川邊：確率的に必ず現れますよね。東京という場所も悪いのかもしれませんけど。まあ、大きくいきたいのか細かく分けるのか、何をしたいのかによると思うので……ゲームっていうのはどうなんですか？　大勢を一つの箱に入れて、わーってやるのがいいのか、細かく分けたほうがいいのか、どっちなんですか？

千葉：どっちなんでしょうね。今のところ、まだち小っちゃい人数なので、回っているんですよ。この先どうなるのかなと。

川邊：ちなみにヤフーは、サービスがいっぱいあるわけですから、基本的には細かく分けているんですよね。だけど何年か前にすごくでっかい箱をつくって、1個の開発にしたら、やたら官僚主義がはびこりましたね。そこでさらにチームを小さくして、権限委譲をしたんですね、われわれの体制になってから。どっちがいいのかは永遠の繰り返しですけど、まずは何をしたいのかを。

リクルートとヤフーの組織の違い

田中：ヤフーさんはカンパニー制という形にしていますが、リクルートさんとかは完全にホールディングカンパニー化しました。そういうアプローチも検討したかと思いますけど、会社ごと分けるのか、1個の法人の中で擬似的なカンパニー制にするのか、どういう議論があったんですか？

川邊：リクルートさんのカンパニー制って、本当のカンパニー制ですよね。採用も含めて別にやっているんで、あれはすごいカンパニー制だと思っていて。うちのは「なんちゃって」に近くて、つまり1個のほうが良いと思っている節は強いですよね。だから、理由がない限りは別にしない、と思ってますね。

基本的に皆ヤフー社にいて、何かの理由で別にやる。たとえばGyaO!だと、テレビ局のリレーションがとても大事なので、株主にも入ってもらってやるとか。理由がない限りは、1つの会社でいいんじゃないかと思っています。

岡島：それはサービスのシームレスがあるから、あんまり分けちゃわないほうが良い、ということなんですか？

川邊：今指摘されて、その通りだと思いましたね。ヤフーの場合はそうですね。ポータルサイトなので、そのほうが効率がいいというのはあるでしょうね。

コロプラは50人1単位の「スタジオ制」

千葉：一方でグリーさんは、アメリカとポケラボさんで、同じゲームを作っているのに分けてますよね。今それぞれで文化が育っていて、横から見てると面白いなと思っているんです。どうなんですか、実際？　本体でもゲームを作っているわけじゃないですか。

田中：今までは1個の会社で全部やっていたので、はっきり言ってグループ会社経営というものを全くやったことがないんですね（笑）。そもそも社長も初めてなんですけど。あまりにもやったことがなくて、やってみないとわからないなと思って考えたアプローチが、いくつかグループ会社をつくることでした。

やってみて、自分たちなりにこうしていけばいいのかなという感覚をつかんだのと、この様態とか、特にネイティブゲームのスタジオの機能は、いくつかの会社で分割しても機能するなと考えたので、ポケラボとグリー本社のネイティブ部門とアメリカと韓国、といった感じでやっていますね。

千葉：荒木さんのところも分社化しましたよね。

田中：あれは分社化は実際はしてませんね。あくまでグリー株式会社の社員としてやっていますね。

千葉：へー。面白いなと思って。

岡島：コロプラさんはどうしていくんですかね？

千葉：まさに悩んでいてですね、今日聞きたいと思っていたんですけど。

岡島：ムカデ足戦法みたいな形で、並行的にどんどんゲームが作られていくみたいなことが、分割していく感じになるのかなと。

千葉：去年4月から会社はスタジオ制を入れていて、50人1単位というのにこだわって、人数を小さく小さくしようとしています。やっぱりスピードと品質を両担保するには、スタートアップに近づけなくてはいけないので、なるべく細かく細かく割っていって、速くしようというのをやっているんですが。それも10個ぐらい増えていくとどうなるのかな、と。

われわれも田中さんと同じで3年以上遅れてやっているので、初めての経験をし続けているんですけど、スピードをこれからも担保し続けるには、小っちゃな単位がある程度くっついて、それをまた1個の塊でつくっていくみたいなことをしないと、Innovationは生まれないのかな、変化は共用しにくいのかな、という悩みを持っていますね。

現場への権限移譲が重要

田中：われわれの会社は、グループ会社経営に移行するというチャレンジと、もう一つ、逆に500人、1,000人の組織をいかに効率的に動かすか、という権限委譲に取り組んでいます。グリーという仕組みはある意味、1個の巨大なサービスなので、これを単純にバラバラにしてしまってはシナジーが生まれない。同じ会社でも権限をどんどん委譲することで、スピードアップしようと片方ではしています。

岡島：川邊さんのところも2012年から、どんどん権限移譲型に振ってますよね。井上さんというカリスマから、宮坂さん、川邊さんたちという集団経営体制になって。きっと、つまんない会社になっちゃったなというところから爆速経営になり、どんどん権限委譲して。やっぱり現場が一番面白いアイデアを持っているんですよね。

川邊：もちろんそうです。現場に一番情報があって、現場のほうが実態がわかっている。私もド現場からずっとやってきたんで、ずっと見てきたんですよね。井上さんとか天才ですごいなと思うけど、ん？と思うことも、現場からするとあったわけですよ。

現場のほうが正しいこともあるぞ、と思っていたこともあって、自分がそっち側に回ったときには、絶対に権限委譲しようと思っていて、今やり抜いているところです。経験の差があるだけで、情報は現場のほうがあるので。経験不足のところだけ「こうなんじゃないの？」と言ってあげれば、現場にいかに触れるかだし。

さっきの千葉さんの話だと、スピードと課題解決の大きさは、ちょっとトレードオフかなと思っているんですよね。卓越した組織だったら、小さな組織で大きな課題解決ができるところもありますけど、僕たちの場合はトレードオフかなという感覚の中で、課題解決企業を目指しているので、大きな課題解決をするためにはある程度大きな組織でごうごうと解決しないと、ヤフーらしくないのかなという思いは持ってます。