社員やインターンが定着しないのはなぜ？　ベンチャーの採用力を高める3つの基準

スタートアップの採用基準

玉木諒氏（以下、玉木）：渡邉さんは、人・チーム関連で、「ちょっとこれ、やっちゃったな」みたいなことはありますか？　ピボットの際とかも含めて、どうでしたか？

渡邉拓氏（以下、渡邉）：人関連は、幸いあんまりなくて。入れる人もかなり精査しますし。前に別の事業をやってたんですけれども、その時も、しっかり方向性が定まるまで人を入れなかったり。人に関してはないですね。

権限委譲の話があったかと思うんですけれども、新規事業を任せるだとか、営業トークを任せるだとか、開発任せるだとか、いろいろ出てくるなかで、基本的には、自分に全部責任があると思っているので、自分自身でセーフティネットを張るという考え方で、事業を全部見てるんです。

任せてはいるんですけど、例えば、メンバーがメールを返してないとか、そういうのも全部見てます。開発とかも進捗が遅れてると、それが人のリソースが足りないのが原因なのか、モチベーションなのか、全部見て、人が足りなければ、外注を連れてくるとか、採用を早められる人がいれば、そこをプッシュするのかというのを細かく見ていきます。

営業で足りないところがあれば、自分が高額クライアントを取りに行きますし、事故ってたりすることもあるので、僕が「すみません」と言って行きます。

スタックしそうなことは全部、ブルドーザーみたいに全部進めていって、セーフティネットは張っています。

玉木：渡邉さんは、今まさに絶賛採用中ですよね？

渡邉：はい。

玉木：そのなかで、どういう観点で見てますか？

渡邉：3つありまして、これを全部満たしてるのがいいってわけじゃないんですけども、僕らのフェーズで一番大事なのは、スタートアップに何かしら接点を持ってるということだと思っています。

過去なのか、現在なのか、未来なのか、どこかしらの時間軸で接点を持っていれば、お互いに共感ポイントが生まれてくるというのはあります。

過去にスタートアップにいましたとか、インターンでやっていましたとか、現在働いていますとか、将来自分で事業をやりたいとか、投資家になりたいとか。

そういう未来のビジョンがあると、彼らの将来なりたい像に対して、現在とベクトルを引いてくと、僕たちの会社に入るのがベストだよねという話ができるので。

スタートアップに何かしら接点があるというのはすごい重要じゃないかなというのがまず1つ目です。

2つ目は、やっぱり僕らメンバーに対して、共感している部分があるかどうかということ。

3つ目は、サービスに共感してるどうかということ。その3つですかね。とくに1つ目がすごい重要だなと思います。

リソースとして人を採ると失敗する

玉木：明確に基準を決められてるなと思うんですけど、そういうのは誰かからアドバイスを受けたんですか？　それとも、自分たちで考えて設定してるんですか？

渡邉：やりながらという感じですね。何回か面接を重ねていくと。1回僕を通さないで採用ルートを作っちゃったりしたことがあって……これは失敗談ですね。

ふだんは採用の最終決裁は僕にあって、インターン生でも誰でも最終面談は僕がすると決めて選考フローやっています。

ただ1回だけ、僕を抜きにして、インターン生に関しては営業のメンバーが「いいよ」と言ったら通すという話をしたんですけれども、結果的にあまりうまくいかなくて。僕が採用した人は、100パーセント辞めずに残ってるんです。ただ、ほかの人が採用したりすると、あんまりうまくいかないことがあります。

「その違いは何なのか？」ということを考えてるうちに、やっぱり現場の方って、過去に自分もそうだったのでわかるのですが、現場で働いている人間としては、リソースが足りないと。それで、「猫の手も借りたい」みたいなかたちで、人をリソースとして見てしまうという悪い考えがありまして。

その考えで採用すると長続きしないので。そこで、僕が何を大事にしてるかというと、やっぱり自分の将来像、やりたいことと一致しているかどうか。

そのベクトルの延長線上にあるというのが1番。その人の人生にとってもいいし、会社にとってもいいし、両方いいだろうなと。失敗を経て、その違いに気づきましたね。

迷ったときはまず採らない

玉木：秋山さんは、相当多くの方の採用面接をされてきたと思うんですが、採用する上で「これは守らないとな」ということはありますか？

秋山勝氏（以下、秋山）：やっぱり一瞬でも「どうかな？」と思った人は採らないほうがいいですね。これは本当に言語化できないんですけど、おそらく自分たちの感覚として持ってるものだと思うんですよね。動物的な勘というか。勘も結局、なんらかの蓄積だと言われてるじゃないですか。

なので、迷った時はまず採らないというのが1つ。もう1つは、「我々は何者か」を明確にして、そこに対して入ってもらうということをやります。とくに、うちがいろんな事業をやっているところもあって、会社としてのドメインが定まりきらない。

「一体なんなのか？」と理解しづらい事業体なので、「気になった事業はこれなんだけど、もし異動になっちゃったらいやだな」ということもあるんです。

なので、「我々ベーシックという会社は、問題解決がベースの会社なんだ」ということをはっきりさせて、どういうことがありえるのかというのを伝えた上で入ってもらうというのは、その後の活躍にものすごく影響してきますね。

玉木：みなさんのお話を聞くと、採用でも人の配置でもそうですが、スペックで採っちゃうと失敗するし、リソースとして見るとよくないので、あくまで会社のビジョンに共感するかとか、どういう事業をやりたいかとか、どれくらい意欲を持ってるか、みたいなところですかね。

秋山：そうですね。自分の中での意外な発見は、社員満足度だけ上げにいくと、業績は思ったほど上がらないんですね。

杉山智行氏（以下、杉山）：そこは気を抜くと、会社がカントリークラブみたいになってしまいますよね。

社員の満足度と会社の業績の関係性

秋山：以前、お弁当を支給する制度が当時あったんですね。もともとのきっかけは、エンジニアが不摂生で、いつもカップラーメンを食ってるという感じだったので、「ちょっとあんまりよくないね」と。

それで、食事のコントロールをしようと。最初は、ワンコイン会社で支給して、好きな物を食べさせようという話だったんですけど、「場合によっては、彼らの好きなものがカップラーメンの可能性もありますよ」と言われて、「確かにコインあげてカップラーメンを買われても意味ないね」ということになって、バランスが良いお弁当を会社で支給するようにしたんですね。

ですが、ある程度したら管理部から、「提案があるんです」と。「みんなの意見を取りまとめて、より良いお弁当にしよう」みたいな、いつの間にかアンケートも取っていて。

それ自体はいいんですけど、気づいたらお弁当の回数を減らして、豪華にして、みたいな提案が来たんですね。それで、「え？」って話になって。

「でもそうすると、週に何回かやってたものが、週に1回になっちゃうし、場合によっては、2週に1回になっちゃうじゃん」と。

「でも、それよりもおいしいものを食べたいんです」と。「でも、それってぜんぜん違うんじゃない？」と。

もともとの目的や趣旨からぜんぜん反していて、「場合によっては、おいしいものってカロリー高いから、健康によくないじゃん」という話とかもあったりして、だんだん形骸化していって。

やっぱり最初は喜ばれるんだけど、1ヶ月もしちゃったら、当たり前になってしまって、結果的に今度は「あれがない」とか、「あそこの会社に行ったらこうだった」とか「こういうのがあった」みたいな、そういうことが起きちゃうんですよね。

ただそれも、さっきのマネジメントの話と一緒で、「うちはそれはないよ」とか、「その代わり、ここにはこだわるよ」とか、「何を求めてるんだ」というのをはっきりすることによって、受け取る側が明確になるんですよね。「ここはうちの会社で期待してもしょうがないか」という良い意味での諦め。

「ただ、ここはどんなことでも会社は叶えてくれるよ」というメリハリをちゃんとする。ないしは、こちらで思ってることを言語化してあげることによって、働き方がすごく明確になりましたね。

なんとなく、「こういうことしてあげたら喜ぶんじゃないか」ということをやっても、本当にあんまりうまくいかなかった。

どうしても気持ちが緩んでいっちゃうし、言葉を選ばずに言うと、つけあがってしまうので。ただそれも、経営側に問題があっただけで、決して誰も悪気はないんですよね。

みんなの満足度を上げるつもりでアンケートを採って集めたんだけど、気づいたら、ぜんぜん違う方向に向かっちゃったというだけだったので。何を伝えるかというのは本当に大事だなって思いました。

さっきの「ワンマンはカッコ悪いから、じゃあ組織にして、抜擢なんだ」、というふうに中身のないやり方をやってしまうと、どれもこれも形式的なものだけになっちゃうんで、やっぱりうまくいかないなとすごく感じましたね。