はじめての起業は失敗の連続　メルカリ山田氏に学ぶ、リスクヘッジの心得

起業の落とし穴にはまらないためのノウハウ

岩瀬大輔氏（以下、岩瀬）：次にシリアルアントレプレナーということでお話をうかがいたいと思います。2、3回起業した後に新たに起業するときは、過去のいろんな学びや気づきをベースにやられているので、やはり成功確率は高くなりますか？

とくに1回目の起業ないし過去の起業から、こういうところに気をつけて、こういうところがポイントだと思ってやったというお話をお三方におうかがいしたいです。

山田さんは、ウノウもうまくいって、今回のメルカリも今大成功中ですけど、とくにどういう点がポイントですか？

山田進太郎氏（以下、山田）：起業って落とし穴に落ちるか落ちないかみたいな世界だと思ってるので。それを用意周到に避けるということをいろんな局面でやったんですけど。

2回目で、一番有利だと思ったことでいうと、やっぱり人のところです。「一緒にやろうよ」と言ったときに、「一応あの人、前もうまくいってるし」みたいなところで人がついてきやすいというのがやっぱりあると思っています。

ベンチャーって結局人に依存する部分がすごく大きいので。そこは最大限に活かすべく、いまだによく会食していろんな人を口説いたりしてるし、それがある意味業績に反映されてるんじゃないかなと思っています。

起業1回目は失敗するつもりで、ホームラン狙い

岩瀬：人もそうだし、たぶんお金もつきやすいのかもしれませんね。あと、ビジネスモデルではどういう点を工夫されたんですか？

山田：「どれぐらい確信を持ってたんですか？」とかよく聞かれるんですけど、もちろんある程度はいけるだろうと思ってやってたところはあります。

でも、2回目って「なにやるんだろう、この人？」みたいな感じで、ある意味すごい注目されて……。やって失敗したら恥ずかしいというのもあるんですよね。ただ、最終的に成功すれば、過去のいろんな失敗経験というのは消え去っていくものなので。

「3回ぐらいやれば、打率3割でも1回ぐらい当たるだろう」という考えで、「3回まではとりあえずやろう」と決めて、「1回目は失敗するつもりでやろう」と。

しかも、空振り三振するかもしれないという、ヒット狙いというよりは「ホームラン狙いでやろう」みたいに決めて始めたという感じです。

岩瀬：1つ前の人事のパネルディスカッションで（ヤフーの）川邊さんがおっしゃっていて、みんなで「そうだよね」と同意したのは、2回目の起業時には知恵が溜まっているので、例えば人を急速に採り過ぎたので、それを反省して、そうしないようにしようとか。

ベンチャーは全体的にそういう知恵が溜まってるから、打率が上がってるんじゃないのと。「あんまりみんな大失敗しなくなったよね」ということを川邊さんが言われてました。

山田：たしかにそうかもしれないですね。知見が溜まって。本当に僕、1回目のときはわけがわからずやってたので。今考えても本当にひどかったなって思いますからね。

岩瀬：吉田さんはどうですか？

ビジネスモデルの優位性に頼らない

吉田浩一郎氏（以下、吉田）：いろんな側面があるんですけど、進太郎さんとちょっと違う側面でいうと、企業法務のところにすごいノウハウがあって。

ドリコムのときは学生ベンチャーで、そこに役員として入りました。自分の責任でいろんな契約をするのも初めてだったので、正直トラブル続発だったんですよね。

（真田さんのように）やくざじゃないですけど、大手のシステム開発会社に納品できずに軟禁されたりとか。あるいは取引先から恫喝の電話が半年ぐらい鳴り響いてたりとか。そういうのがけっこうあったんですよ。

あと、上場が迫ってくると売上の蓋然性、エビデンス、そういったものもすごく求められます。それで苦しんだおかげで、クラウドワークスは創業時にそれを全部設計していました。

「こういうときはこう、こういうときはやらない」とか。「売上の蓋然性はこれでつける」というのを、サービスを作る段階ですべて設計してたので、上場まで3年ですけど、法務トラブルもゼロ。監査で止まることもほぼなく上場できたというのがあります。

岩瀬：1つ守りががっちり固まっていたということですね。あと、ビジネスモデルでドリコムだけじゃなくて、いろんな企業を見られていたうえで、新たに始めるにあたってこういうところがポイントだというのは、なにか意識されたことはありますか？

吉田：それはビジネスモデルとしての優位性に頼らなかったということですよね。これはよく若手にも話してるんですけど。だいたい起業する人って「俺のビジネスモデルすげえ」と思ってるんですけど、ほとんど全部すごくないんですよね。

AIとかドローンとか、テクノロジーに依存している一部のところは違いますけど、普通のビジネスモデルってほとんど差別化がないんですよね。そうすると、ほとんど徹底力とか実行力の差になるので。

私はクラウドソーシングをやるときに、「これは外注のマッチングなので、ビジネスモデルとしての競争優位性ってほぼないので、実行力でいかに面を取るかの勝負だな」と最初に決めていた。割り切っていたというのがすごく大きかったと思いますね。

岩瀬：ありがとうございます。真田さんご自身の話もそうですし、お二人のお話を聞かれてて感じられたことはありますか？

キャッシュを切らさず、チャンスを待つ

真田：やはり1回目より2回目、2回目より3回目。いろいろ学んでノウハウ身についてきますよね。だから……。

岩瀬：シリアルアントレプレナーとしての、1回目より2回目、2回目より3回目。どういうことを学んで、次のときに取り入れたかという話と、あとお二人のお話もふまえて、真田さんが感じられてることをお願いします。

真田：ぼくはとにかく会社を潰さないようにするためにキャッシュをしっかりと。キャッシュファーストという考え方ですね。

いろいろPL（損益計算書：Profit and Loss statement）がBS（貸借対照表：Balance Sheet）以前にキャッシュフローを重視するようにして、チャンスが来るのを待つという。

僕はいつも、やるときに早すぎるんですね。早すぎて時代が追いつくのをちょっと待たないといけないことが多くて。

KLab株式会社も一番最初、2001年に「スマーフォン向けアプリの会社を作ろう」って言って。でも、スマーフォンなんかそのときぜんぜん売れてなくて。だいぶ長いこと待って、その間キャッシュが尽きないようにちゃんと回転させて。チャンスが来て、ここだというときに一気にいくという。

だいたいそういうやり方をしてるんですけど。そのときにしっかりキャッシュを維持するということ、一番気をつけてるのはやはりそこですかね。

1回倒産でえらい目にあったので、そこだけないように、まず確実にするということを気をつけるようになりましたね。

メルカリが採用に注力する理由

岩瀬：ありがとうございます。経営者として、社長として、1回目の自分と今の自分で、ずいぶん変わられてるのかなと思うんですが。

今振り返って、あの頃の自分と今の社長としての自分を比較して、とくに心がけてるとか気をつけてることってどういう点がありますか？

山田：本当に初めのときは、あんまり人の立場に立ってなかったというか、想像力がたらなかったかなと思って。それは社員もそうだし、ユーザーもそうだし。相手の気持ちに立って、どう思うかみたいなことをけっこう本気で考えられるようになったかなと。

漠然としてるんですけど、例えばアプリを作るときに「どういう思いでダウンロードして、起動したときにどういう感情が起こってるんだろう」みたいなところをすごい想像できるようになったんじゃないかなと思っています。

例えば人でも、「こういうフィードバックをしたら、どういうふうに思うだろうな」とか。なりきって考えるということに対して、昔は「僕がこうやりたいから、こうやる」みたいな、独りよがりなところが大きかったかなと思うんですけど、今はかなり人の立場に立てるようになったんじゃないかなと思ってます。

岩瀬：時間の使い方が変わったってありますか？　もちろん会社の成長ステージによって変わるというのはあると思うんですけど。

同じステージだったとして、昔の自分だったらこうやっちゃってたけど、今はあえてこうしてるという、時間の使い方など。

山田：そこはけっこうノウハウ的な世界かなと思っています。こういうフェーズだったら、こういうことに気をつけなきゃいけない。こういう人がそろそろ必要になるから、こういう人を採りにいこうとか。こういうマーケティング手法があるかもしれないから、深掘りして調べてみようとか。

なにかやるときに、ここに自分でどれぐらい時間を使って、必要に応じて誰をどのくらいアサインするかとか。

そういう肝になる部分をパッと瞬時に把握して、そこに対して時間をかけて考えて、実行（Execution）するみたいなのはうまくなったかなと思ってますね。

岩瀬：あと、1つ前のパネルで小泉さんが、人事周りのところで相当時間を割かれて、1on1やられたりという話もされていましたが、それも、過去にもっとやっておけばよかったなとかいう反省も含めてなんですか？

山田：それはありますね。さっきの話で、誰がどういうことを考えていて、どういうことの能力があって、どういうことををやるのが好きで得意かというのを、できる限り1on1とかを増やしていくことによって、自分とか会社がこうありたいということに対して、誰がどういうタイミングで、どういうその手順でやっていくのかというのを。

やっぱり自分1人でできることって限られてるから、全体として、経営陣としてとか、執行役員とかマネージャーレベルも巻き込んで、できることを拡張するみたいな。そういうイメージ感ですね。

クラウドワークス創業時の心がまえ

岩瀬：ありがとうございます。吉田さんはどうですか？　社長としての成長というか。

吉田：ドリコムのあと2回起業して。1回目と2回目のスタンスで明確に違うのは、1回目の起業は自分に能力があるはずだと思って起業してますと。2回目は自分には能力はない、もしくは自分の能力は限られてる。

要は、非常に限定されてるところに関しては突出してるかもしれないけど、あと残りの9割のところというのは平凡か人より劣っている、ということを受け入れたうえでスタートしたというのがやっぱり大きいですね。

それによって他人の居場所を作ることがやっぱりできて。そこに関して明確にリスペクトをほかのチームメンバーに対しておくようになっています。

2015年12月に社外取締役として、中竹竜二さんという、全日本ラグビーのU20の監督に入ってもらいました。彼は、早稲田のラグビー部を全日本で2回優勝させているフォロワーシップの第一人者と呼ばれています。

中竹さんに非常に共感したのは、これからのマネージメントというのは、リーダーシップで上の人が引っ張っていくだけじゃなくて、もっと複雑化したものであるということでした。

一人ひとりの主体性をいかに引き出して、その人たちがやっぱりモチベーションややりがいを持つことができて、その人たちのポテンシャルを最大限発揮できる環境をいかに作るかという、フォロワーシップの科学というのを目指していこう。

そうすると、これが21世紀の新しいマネージメント、新しい会社のあり方、新しい働き方になるんじゃないかというような結論になってくるんです。そこは立ち位置がぜんぜん変わってきたと思います。