1つのミスが命取りになる仕事　グローバルな企業買収の世界をリクルート社員が語る

経営のすべてがわからないと買収はできない

司会：皆さんのお話を聞くと、日本と違ってそれぞれの専門領域や能力値に対して、かなり直接的にコミュニケーションしていかなきゃいけないところが、違いになっていたと思います。

その中で、ご自身の経験で最も大変だったこと。ご自身のキャリアを築いていったり、コミットしていく上で、大変だったことや成長できたことをピックアップしていただけたらと思います。

本田浩一郎（以下、本田）：1番大変だったのは、今年4月にまたグローバル部門に戻ってきて企業買収をやることになったとき。かなり大きな規模の買収案件を任せてもらって。

市場調査から戦略の立案、どういうコミュニケーションをするか、どう協業のプランを作っていくのか、事業計画をどう書くか、子会社化した後の人事も含めて設計をしていたっていう案件があって。

もちろんものすごく大変だったんですが、何が大変だったかっていうと、責任を持つことの大事さ、重さ。M&Aディールのワークフローってざっくり言うと、5年10年くらいの事業計画を作ります。売上はこれくらいになるはずだ、コストはこれくらいになるはずだ、そうすると買収価額が算出できるっていう、そういう仕組みになってます。

難しいのは、既存事業の場合には3年か6年先くらいまでの事業計画しか作らないことが多いんですが、買収の場合は5年10年分の事業計画を最初に作りきらなければいけないし、その後決めた計画を達成しなかったら結果として会社の株価を下げてしまうような可能性だってある。

外から買収や投資のニュースを眺めているだけなら、「あの会社が絶対今後くる！」みたいな、トレンドとか戦略論だけで会話できていたかもしれないけど、いざM&Aチームで、買収後の事業運営を考えると「本当に実行できる計画なのか？」という論点がずっとつきまといます。

買収後の経営では、想定違いがあったら会社の価値がすぐ下がることもあります。例えば、事業計画を書いている時に、SEOの専門家が来て、そのサイトを見て「あのURLの構造はSEO的に相当不利だね」みたいなことを言ったとします。

それはどういうことを意味しているかというと、「このURLになっているっていうことは、サーバー側の仕組みは多分こうなってる。だから正しく直そうとすると、エンハンス開発を全部ストップさせて3年作り変えにかかる。3年をそこにフォーカスするんだと、いま織り込んでいる営業の立て直しなんて現実的には実行できない。それだといま書いているこの売上利益は実現できないから、買収価額の大幅な下方修正になる」ということを言っています。

もちろんこれはたった1つの例なので、実際にはもっと多くの論点があります。コーポレート、例えば税務や法務・ファイナンス・人事・組織論・ガバナンスなどの設計から、サービス、例えば市場規模・製品設計・トレンド・技術動向・集客・営業・KPIなど、あとは公開市場の動向、ベンチャーを取り巻く人間関係、それから無数にある過去のM&Aのケースなど、あらゆるものを理解してなきゃいけないし、その上で、このディールの実行やその後の事業運営が可能かどうか判断できなきゃいけない。

事業会社のM&Aチームとしては、ディールを実現することが成功なんじゃなくて、事業を成功に導くために、投資する・買収するという手段を選択する、という検討なので、「リクルートとしてこの事業をやるべきで、我々ならやれる、だから投資させてくれ」と言っているのに近しい感じになります。

そんな中で上記のことを総合的に判断して「この計画は実現できます。そしてこのディール実行がベストのオプションです」って言うのは、ものすごく難しい仕事だし、非常に重い責任を負っていると思います。

全てをわかってちゃんと買収ができる人は世界にもそういない

司会：ちなみにそれは、自分ですべてキャッチアップするのって、どういう工夫をされたんですか？

本田：それはもう、勉強するしかないです。全てを詳細に理解するには何十年分の知識量があるような話なので、誰であっても勉強するしかないです。全てを最高レベルでアウトプットできる人っておそらく世界中にもそういないと思いますね。

もちろん、専門家の方にたくさん関わっていただいて成り立つ仕事なので、全て理解する必要がないとは言われているのですが、専門家の意見を解釈できないと案件リーダーとしては当然判断できないので、実際にはかなりの知識が必要になります。

シリコンバレーの大企業のようなところで何十件もやってきたような人とかだったら、そうした水準に達しているのかもしれないですけど、そういう人しかいないというか、それくらいの規模の難易度かもしれないですね。だから、誰であっても地道に積み重ねていくしかありません。

あとは、深いレベルの知識をどこまで積み上げられるかどうかという話だと思いますので、例えば各会計基準の違いは理解しておく、国際税務のスキームや概念も理解しておく。最新のベンチャーの資金調達スキーム等は自分でかけるよう体得する。営業のモチベーション設計や担当顧客の割当をどうするか、アイディアがたくさんある。技術トレンドはエンジニア側で流行りだしているツールやライブラリも知っているけど、学術学会とかで発表されている論文まで読む場合もあります。そうして1個1個深く掘っていく。ここまでやらないとその高みまでは達しない。

そこまでいくと「逃げずに、ちゃんと、全部やる」っていう感じでしょうか。

司会：ありがとうございます。興味がある人はおいおい、後ほど質問していただけたらと思います。続いては鈴木さん。

鈴木和幸氏（以下、鈴木）：胸が痛くなるような話ですね（笑）。現在進行形でやっぱり大変なのは……。

今いる部署では、事業開発といっても、結構な規模の会社に対して、5人とか6人のチームで日本の展開をやってるんですね。それで現地に入ってやっていくとなると、さっき言ったみたいに、自分が相手のプロフェッショナルと真っ向から対決して、自分の欲しいものを勝ち取ってこないといけなくて。

自分はまだそれをしきれてないなと思っているんですけど、プロフェッショナルって向こうのCTOとかですよね。こちらは担当1人とかなので、新卒3年目のペーペーみたいなやつが、向こうのエンジニア組織200人を抱えるCTOと会って、対決して欲しいものを持ってくるという。やっぱり、その難しさはあると思っています。

さらに自分がプロフェッショナルとしての自負を持つのと同時に、社内のやりとりの中で、戦略の資料を作っていると、「じゃあ、技術視点でこれ今どうなってるんだっけ？」とか聞かれる。それにも答えられなきゃいけないので、プロフェッショナルでありかつジェネラリストであるという2つを持ち合わせつつ、事業の開発をしなきゃいけない。そこが今一番苦労しているところかなと思っています。

たとえ1年目でも、買収先のCTOと戦わなくてはいけない

瀬名波文野氏（以下、瀬名波）：同じチームの組織長の視点で補足すると……（鈴木氏と）同じチームでやってるんですね。彼は3年目なんですけど、そんなの私はどうでもよくて。投資したシリコンバレーの会社のエンジニアと伍していくとか、のしていくとか、当たり前にトライしてよと思っていて。向こうのCTOに提示したい論を持っているのかっていうプロとしての当たり前レベルと、論を張って、ちゃんと向こうを納得させて、「じゃあうちの開発チームを動かそう」って言ってもらえるレベルには、また階段があるんだけど。

いずれにせよ大事なのは、年齢じゃない。そんなの社会人1年目とか3年目とか10年目とか20年目とか、別に関係なくて、1番上手な人にもっとも大事なポイントを任せるっていうのが、私がこだわっていることで。

何でかっていうと、私はジェネラリストなの。コードとか書けないし、企業法務のプロでもない。でも、だからこそ、私にしかできないチーミングとか、誰にどこを勇気を持って任せるかとか、その代わり失敗したら責任は私が取るっていう経営側のジャッジの精度の高さにこだわるしかなくて。全然違うスキルや経験を持ったチームメンバーが、同じ温度で事業の未来に向かっていけたら、それが一番強いチームだと信じているので。

そういう感じの会社なんですね、うちってね。スペシャリストでバーティカルで立ってる人が沢山いる一方でジェネラリストもいて。ジェネラリストはその程度の甚だしさで価値を出していく。どっちもいて良いっていうのが、うちの会社のおもしろいところかなと思いますね。

他人の土俵でビジネスをする面白さ

司会：ありがとうございます。技術者目線と経営視点というところで難しさがあると仰ったんですけど、そこをどうやって育んでいくか、工夫とかされてるんですか？

鈴木：それは本当に、仕事の中でやっていくしかない。

瀬名波：私はその場数を演出する。どんどんどんどんあてるっていう。

司会：（笑）。その経験を与えて、それを達成するためにがむしゃらにやっていって、積み上げていく。

鈴木：個人で事業をやっていては学べないと思うので。

瀬名波：異種格闘技って感じかな。自社の事業を自社のチームでグロースさせていく場合もあれば、子会社化した海外の会社を立て直して利益出してっていう場合もある。または、マイノリティ投資家の状態で、先方の事業を先方と一緒にグロースさせていくケースもあるし。どれもそれぞれの難しさとやりがいがあって。

私の場合はUKで買収企業のPMIを社長としてハンズオンで、というケースから、今でいうと他人の会社でCEOもいてCOOもいて私たちは何者でもないただのマイノリティ投資家という立場でありながら一緒に事業を進めてる。向こうの経営陣とちゃんとケンカしないと物事は動かない。

なんだけど、マイノリティ投資家の状態でケンカするのは、ある意味すごくフラストレーションがたまる仕事なんですよね。他人の土俵だから。そして他人のビジネスだから。誰かにやってもらうのは、ある意味で自分でやるより難しいから。なんだけど、そこで本当に彼らを説得することができなければ、本当の意味での戦略パートナーにはなれない。逆にこれができれば、チームとしての力は高まっているはずで。

とにかく、異質と削りあった方が楽しいよ。いろんな土俵で、いろんな相手と異種格闘技をさせてもらえるのはありがたいし、良い会社だなと思います。私はリクルートにそんなにロイヤリティがない中で入社してたから、こんな楽しいことさせてもらってラッキーという感じは常にあります。まあ生傷も絶えないんだけど（笑）。

20代で単身、ロンドンで戦う

司会：なるほど（笑）。リクルートっていう会社は、いろんなキャリアを積める土俵ではありますよね。瀬名波さんご自身がもっとも大変だった体験は何でしょう？　今のキャリアじゃなくても、前にいたときでも。

瀬名波：もう、最初にロンドンに行ったときですよ。いきなり日本人ひとりで行って会社を立て直さなきゃいけないっていう状況で。最初は皆私のことをお客さん扱いで、2週間くらいで帰ってほしいと思ってるんですよね。だから何の情報も出なくて、会議にも入れてもらえなくて。

そういう中で情報を出してもらうために努力をする、「仲間になりたい」って言う。だけど仲間に入れてもらえないっていうところから、少しずつ自分にしかできない「こうしたほうがいいと思う」っていうのをいろんな人に言っていく。それで「まあ、仲間に入れても良いかな？」みたいになってきて。綺麗に言えばそんな感じ。現実はもっとシビアだけど（笑）。

私が赴任したとき、社長は現地にいる40代のイギリス人で、その下に社長の直部下が10人くらい、当然みなさん私より年上の大先輩。そしてそのディレクター陣の下に250人以上の従業員がいて。その組織の端っこに私は入ったんですね。平たく言えば、UK事業のことを知らない若い姉ちゃんがいきなり来たっていう感じかな。上司も同僚も全員外国人、知らない事業を、知らない土地で、知らない人たちと立て直す、というのがミッション。

そこから実際には１年弱で私に社長のポジションを任せてもらうことになるんだけど。この、完全なお客様状態から、「Senaが社長をやったほうがいい」ということを、社長もディレクターも現場メンバーも思ってる状態にするっていうのが、結構難易度が高いんですね。

司会：高いですね（笑）。

瀬名波：何が言いたいかというと、小手先とか通用しないのよ。もう全身全霊をかけて、夢中で仕事をして、それでもできるかどうかっていうギリギリの戦いで。

最初の半年くらいは、もう、今思い出しても胃がキュッてなるようなな日々でした（笑）。それを、たった1人でさせてもらえたっていう経験は大きくて。私当時まだ20代だったんですね。女性で結婚もしてるから、旦那さんは日本にいて、私ひとりでロンドンに3年行ってたんだけど、普通そんなことって会社はさせてくれないじゃない？　だって他の人よりも私を選んだほうがリスクも高いし、できるかどうかも極めて不確実な中で送り込んでくれて、やらせてもらって。

乗れるかギリギリの波を楽しめるか

瀬名波：そんな中で、最初の半年かけて仲間になり、少しずつ自分のバリューを出していって、知らないマーケット、知らない事業、知らない仲間と一緒になって泣いたり笑ったりしながら事業を成長させていくっていうことをやってきて、私は、たぶん、人として素直になった。

自分にできることとできないことの差がわかってくるし、努力すればできるなっていうことがどんどん増えていくし。裸で勝負をせざるを得なくなるので、裸で勝負をして何とかなったっていうのはすごく大きな自信になってて。

向こうでも「Senaはdesperately positiveだよね」ってよく言われた。何かっていうと、難しいこと難しい顔してやっても、別に普通でしょ？　1週間に2回くらい「もう絶対無理！」って追いつめられる瞬間があったけど、そこに頼れる家族も友達もいないっていうアウェイな状況だったわけで。そんな環境で、究極的には自分しか信じる人がいないっていう状態になったからこそ、すごいポジティブになって。

本当に自分を信じて何とかせんといかんっていう。そういう極めて甚だしいレベルで追い込まれる状況になると、自分しか信じるものがないので、すごく素直に、ポジティブになるんですよ。それがすごい良かったなって思って。

だから、どんなキャリアプランでもいいけど、いいタイミングで、本当に追い込まれる環境を自分自身で取りに行けるかどうかは大きいと思う。そしてその環境でも、折れず、腐らず前に進めるか。「波が来てる！　乗るか溺れるかギリギリだけど（笑）」っていうのを楽しめるようになると、おもしろいのかなーっていうのはありますね。私、入社したときなんて、こんな感じじゃなかったから（笑）。

司会：ありがとうございます。同じ社内なのに、聞いててかなり痺れる感じなんですけれども（笑）。

自分の「防御力」をいかに高められるか

司会：皆さんが海外という土俵で仕事をされて、日本に限らずグローバルで活躍するために必要だと考えるスキルや心構えみたいなものを、最後にお聞きしたいなと思います。どうですか？

本田：語弊があるかもしれないけど、さっき言われていたこととまったく同じことを感じていて。付け焼き刃のスキルって、そこのレベルまで行くと、全部意味がなくなるんですね。今まで上手いこと逃げてきた課題が、全部ぶち当たるようになってくるので、当たったときにいかに防御力があるかっていうことのほうが大事で。

そのためにすごく厳しい経験をして、成功したり失敗したり成功したり失敗したりっていうのを繰り返していくと、だんだんちゃんと当たっても大丈夫になってくる。

そうなったときに、もっと難しい仕事が降ってきてバコンとやられそうになる。それがどんどん続いていくけど、攻撃力200のやつが来るときに、防御力が1しかなかったら吹き飛んで終わりなので。そこでいかに180の防御力を持っておくかが大事、みたいな。わけがわからない話になってしまった（笑）。

司会：（笑）。

本田：僕は大きいディールのときに、360度からいろいろものを当てられるみたいな感じだったんです。でも、今同じディールをやれって言われたら、きっと3倍のスピードと3倍のクオリティでできるかもっていう自信にはなるんですね。

いかに速くガンガン当ててもらって、かつそれで、その時その時でちゃんと実力を付けていって、対応力を身につけられているか。それがすごく大事なんじゃないかと思っています。

相当な数の場数を踏んできた人なら、だいたい何やっても何か言えることができてくる。「あれとあれとあれとあれがわかっているやつは、一人しかいない」という状況が、やってたら絶対に出てくると思うので、早くなんでもいいから実力を付けていくのが大事なのかなって思います。

自分のアイデンティティを確立する能力が大事

司会：お二人からも、一言ずつお聞きしたいです。

瀬名波：先生、しめてください。

鈴木：いやいやいや！　何でですか（笑）。

瀬名波：ささっと（笑）。

鈴木：海外に仕事でいくと、やっぱり寂しいんですね。まわりに自分のことを知っている人はいないわけで。そういうところで、どれだけ仲間を作れるか。とりあえず「Hi!」って言ってみるみたいな、勢いじゃないですけど、とりあえず仲良くなって、そこから自分のアイデンティティを確立していく、そういう能力は大事なのかなあと思います。

司会：ありがとうございます。

瀬名波：ありがとうございます。

司会：補足は大丈夫ですか？（笑）

瀬名波：大丈夫です！　切りが良いので、これで良いと思います（笑）。

司会：ありがとうございます。このあと個別にじっくり話す時間もあるんですけど、今3人に聞いておきたいことがあったら、1問くらいお受けして終了にしたいなと思います。どうですか？

「現場のほうが考え抜いてるんで、ごちゃごちゃ言わずに任せてください」

参加者：3人全員に共通の話かわからないんですけど、シリコンバレーって切るのが早いじゃないですか。サインした瞬間、従業員はいつでも辞めれるし、会社側はいつでも切れると思ってる。でも、海外っていってもその文化はアングロ・サクソン系というか。例えば東南アジアとかだったら、ファミリー感がすごいとか。そういうところって、国や地域ごとに結構違うじゃないですか。

瀬名波：まったく別ですね。

参加者：そういうところって、ホールディングスの中で共有しているんですか？　買収後の、リストラ含めた立て直しについての質問です。

瀬名波：一定程度の共有はあるものの、それが形式知化されてホールディングスが全てを決定するというよりは、ケースバイケースの判断かな。現地の社長が現地の経営チームでタッグを組んでプランを作るっていうのが圧倒的に多いと思うよ。なぜかというと、現地のことは現地がもっともよくわかってるから。あ、ここでいう現地っていうのは、リクルートから駐在で行っている担当者もいれた、現地、ね。

だから私が最初にやったのは、向こうの社長と人事と私と弁護士を入れて、どこまでが大丈夫でどこまでがダメかを話す。年間で何人以上になるときには、どこどこの機関に報告しなきゃいけないとか、いろいろあるんですよね。国によって。

うちの場合は、幸運なことにそれがわりと現地の経営チームに任されてますね。それに、もし上が何か言ってくることがたとえばあったとしても、「あなたたちより我々現場のほうが考え抜いてるんで、ごちゃごちゃ言わずに任せてください」っていうふうに言える強さがないと、PMIなんてできない。事業の未来に責任を取るのは我々（現地の経営チーム）なので。

本田：いや、まさにそう（笑）。

司会：ありがとうございます（笑）。

瀬名波：っていうのを、もうちょっとかわいく言うんですけどね。一応（笑）。駐在を任せる・任されるというのはそういうことだと、私は信じてます。

司会：ありがとうございます。まだ聞き足りないこともあると思うんですけど、後は個別に聞いていただければと思います。そのとっかかりとして、この場で皆さんからお話いただいたことを、ぜひ次に繋げていただけたらなと思います。