CLOSE

組織づくりのトップランナー石黒氏と考える 自律型人材の育成論 ~組織を強くする 戦略人事~(全8記事)

「本人の予想以上の昇給」は、あまり良いことではない? 上方向のサプライズが生んでしまう“謎の期待値”

先の読めないコロナ禍以降の社会において、急激な変化にスピーディ・柔軟に対応できる組織づくりが、より一層求められています。そんな中、変化に強い組織づくりのカギを握るのは、自ら考え、行動できる“自律型社員”。そこで本記事では、5年で60名→1800名に急拡大したメルカリで人事を立ち上げ、採用・育成・評価など幅広い領域で成長を牽引、現在はLayerX執行役員と共にデジタル庁人事戦略アドバイザーも務める石黒卓弥氏が登壇した「組織づくりのトップランナー石黒氏と考える 自律型人材の育成論 ~組織を強くする戦略人事~」の模様を公開します。

1つ前のパートはこちら

“謎の期待値”を生んでしまう、上方向のサプライズ

斉藤知明氏(以下、斉藤):「ミッションとバリューそのものの、納得感が大切そうですね」とコメントいただいて、まさにそのとおりだと思っていて。そこに納得していない状態「とりあえず言葉、字面だけ受け取りました」という中で生まれた工夫と「会社としてこうやっていきたいんだ」という中で生まれた工夫だと、どっちのほうがマネージャーも会社も共感しやすいですか? といったら、後者だと。

だからこそトップのコミットメント、ミッションとバリューの浸透というものが必要だというのが、一つのこの「自律型組織のためのミッション・バリュー」という考え方なのかなって思いましたね。

実際、Kさんからコメントいただいている「マネージャーとしては想定外の行動が起こった時、度胸がいりますね。でも繰り返していく中で、自分がイメージしていた以上の成果が見えると気持ちいいので、やみつきになりますよね」って、この体験はまさに得たいものですよね。

石黒卓弥氏(以下、石黒):そうですね。本当に期待値の話を、ずっと後半部でさせていただいたんですが、サプライズというのは基本的にないほうがいいんですよね。「上(良い方向)のサプライズはあったほうがいい」ように感じるんですけれども、基本的には上もあまりよくないんですよ。

石黒:だから例えば、お給料50万円の方が「51万円ぐらいになるかな?」と思ってたけど「いやぁ、もう60万円になるよ」というのも、じつはあまり良くない。

なんでかというと、基本的に期待値は揃っている状態がいいんですよね。そうすると「また(良い方向の)サプライズがあるのかな?」という、謎の期待値を生んだりするんですよね。だから基本的には、期待値があっている状態というのが望ましくて。細かく確認できるのが理想ですよね、というのが前提にあるかなと。

でもこれってマネージャー側はコントロールをがんばれるんですけれど、メンバーからのサプライズって、マネージャーはドキッとして「やべえな」「こんなことがあったのか」と思ったりとか。でもそんな時に向き合って、一つひとつ話を聞かせていただいて、一緒に考えて、またそこに乗り越えていける経験というのが、今、斉藤さんにピックアップいただいたKさんのご経験とかって、やみつきになるっていうのはありますよ。

「言ったこと」と「伝わっていること」が一緒じゃない

斉藤:このエクスペクテーションアライメント。この言葉自体、僕もすごく耳馴染みがあるか? と言われると、まだ耳馴染みがない言葉だなと思っていて。期待値を整合させるというのは、どういう観点でどうやっていくものなんですか? 

石黒:そうですね。これ、耳慣れない言葉なんですけど、EAって本が出ているんですよ。ぜひ読んでもらえたら。例えば半年に1回評価があって、給与の話が極めてわかりやすいのでその話で言うと。

「いやぁ、○○さん。このクォーター、けっこうこの施策いいよね。いい感じだね」って言ってて、お給料がまったくそのまま変わらない。「あれ? けっこういい感じだったのに変わんないんだっけ。ちょっと上がるかと思ってた」みたいなやつは、完全に期待値が合ってないんですよね。

だから例えば、目標設定の時に「次のクォーターで、私はちょっと昇給したいです」みたいな期待値があるんだったら「『昇給したい』と思っている期待値に対しては、今は足りてないよ」なのか「足りているよ」なのかというのを、ちゃんとコミュニケーションしなきゃならないですよねって話で。

今は極めてわかりやすいお給料の話とかしましたけど、(マネージャーは)口では言っているんだけれども、(メンバーの受け取り方は)実際にはまったく違ったみたいなことがあったりするので、すごく難しい。伝え方や、受け取られ方。だから「今日は1on1の場を通じて、どんなふうに受け止めてもらってる?」とかって聞いてもいいかもしれない。というのは「言ったこと」と「伝わっていること」が一緒じゃないというのも、よくある話なので。

これは本当、怖いんですけど。「俺、言ったんですよね」みたいな。要は課長さんはメンバーに言ったはずで、部長に対しては「俺、メンバーに言ったんですよ」って言うんですけど。

でも部長さんからしたら「いや、言ったけど伝わってないじゃん」みたいなやつがあるので。それをちゃんと合わせなきゃならないよねという。期待値の後出しジャンケン。いや、いい言葉というか、わかりやすいかもしれないですね。

斉藤:身につまされる言葉ですよね。

石黒:そうですね(笑)。ぎゅっとお腹が痛くなる。

「自分への期待値も言語化してみない?」という、背中の見せ方

斉藤:そう、背中を見て育てるというのってすごく難しいですよね。そういう意味だと「期待値を言ってない」ということでもあると思うんですよ。言語化する努力を怠っている。言い方が悪いかもしれないですけど。

ということを、逃げないというか諦めないということが、1つExpectation Alignment、EAというところで重要なことなのかなと思いまして。

さっきの石黒さんの「自分自身に(会社から)かけられている期待」って、つまり「チームにかけられている期待」とニアリーイコールだと思うんですけど。よいところ悪いところというところで、期待値を開示しましたと。それが「言った・言わない」ではなくって、自分の口で返しましょうというのがおもしろいなと思っていて。

石黒さんの上司の方が伝えた言葉そのままに、ではなくて。石黒さん自身が「僕への期待はこうだと思っている。ここはいいと言われていて、ここは足りないと言われていて。そう理解している」というふうに伝える。これってもう一つ、ぱっと相似すると、石黒さんと(メンバー)一人ひとりの間でも、石黒さんが伝えた期待値を、各々、自分の期待にも言語化してみませんか? してくれませんか? ということの行動をやってみない? という背中の見せ方だと思っていて。

その結果、チームの人たちから「僕にはこういうことを期待されていると思うんで、こういう行動をしてみます」とか「こういうところが足りないと思うんで、こういう行動をしてみます」という声が生まれてきたっていう、まさにそういう例だったのかなって、聞きながら思っていましたね。

捨てた方がいい「マネージャーの方が偉い・偉くない」の発想

斉藤:このスキルってめちゃくちゃ難しいものですか? それとも何かやりようがあるものなんですかね。

石黒:やっぱり、難しいと思うと難しいです。ポイントは有り体の言葉で言うと、サーバント型みたいな話かもしれませんけど、やっぱり、もはや「マネージャーのほうが偉い・偉くない」という考えを捨てたほうがいいのかなと、チーム運営に関しては思います。

役割としてのマネジメントも、もしかしたらお給料も多くもらっているかもしれないし、そうじゃないかもしれないですけど。そもそもが「チームの成果を最大化する」というのが、マネージャーの役割。なのでチーム(の成果)が最大化されるために、何をするか? だけであって。そこに本当にフォーカスをしていって、というのを考える。もっと生々しく言うと、別に(メンバーに)自分の弱みを見せることを怖がらない、ということかなと思うんですよね。

斉藤:だいたいUniposウェビナーの参加者の比率って、人事のみなさんと、管理職のみなさんと、現場で働いていらっしゃるみなさんと、だいたい3分の1ずつぐらいなんですけど。

今の「マネージャーとしての向き合い方」という意味だと、まさに石黒さんがおっしゃっていたとおり「開示もしましょう」「期待値を擦り合わせるための努力もしましょう」なんです。ただ、従業員からすると、それを受け取る側にもなるわけじゃないですか。

今の石黒さんの話だと、そこでの「再解釈」というのが必要なのかなと。「期待値自身の再解釈」が必要なのかなと思うんですけれども。

部下からの「なぜ?なぜ?」は、成長の機会につながる

斉藤:この「個人」とした時に、自分はどういう行動をとると、すごくイケてる自律型人材になれますかね。

石黒:個人で。そうですね。いろんなことがあるとは思いますが。例えば私らはいわゆる中間管理職で。フィードバックをもらったものをお伝えする人なんで。それやっぱり「なぜ? なぜ?」を自然に聞いていただけるとうれしいですね。

最初は、僕自身の器がちっちゃいんでアレなんですけど「なんだよ、いろいろ聞いてくんなよ」って昔は思ったりしたんですが。「(言われたとおり)やってくれたらいいじゃん」と思ったんですけど。

「なぜ? なぜ?」と聞いてくれると……まず上長の方って、そんなになぜなぜ言われる機会が少ないんですよ。なぜなら「上長to部下」みたいな感じ。基本的に情報って、こう流れちゃう。

でも、なぜなぜ。「なぜ石黒さんは役員からこういうフィードバックをもらっているんですか? 私、けっこう石黒さんはこれをやれてるなと思ったんですが、なんでこんな感じなんですかね?」とかっていうのを、なぜなぜ言われると、正直、一瞬「めんどくさいな」と思うところと。

斉藤:(笑)。

石黒:でも一方で、トヨタさんじゃないですけど「なぜ?」を5回とか繰り返されて、かつ自分のめちゃくちゃ大事なチームメンバーに「なぜ?」を聞かれるわけですよ。こんなことやる機会って、実はそんなにないんですよね。

なので、こんな言い方はアレですけど、むちゃくちゃ成長の機会になります。なので、今日聞いていただいている3分の1のメンバーの方は「なんでこういう目標設定なんです? 今どこに時間が割かれているんですか? それどうしてですか?」って聞いていって。最初はムッて顔をされるかもしれないですけど。

「いや、ちょっとこないだセミナーで(「なぜ?」と聞くといいと)聞いたんスよね」ぐらいに軽く言いながら。一瞬ムッとされるかもしれないですけど、聞いてみるのはいいかもしれないなと本当に思いますね。

続きを読むには会員登録
(無料)が必要です。

会員登録していただくと、すべての記事が制限なく閲覧でき、
著者フォローや記事の保存機能など、便利な機能がご利用いただけます。

無料会員登録

会員の方はこちら

この記事のスピーカー

同じログの記事

コミュニティ情報

Brand Topics

Brand Topics

  • 大企業の意思決定スピードがすごく早くなっている 今日本の経営者が変わってきている3つの要因

人気の記事

新着イベント

ログミーBusinessに
記事掲載しませんか?

イベント・インタビュー・対談 etc.

“編集しない編集”で、
スピーカーの「意図をそのまま」お届け!