
2025.02.12
職員一人あたり52時間の残業削減に成功 kintone導入がもたらした富士吉田市の自治体DX“変革”ハウツー
リンクをコピー
記事をブックマーク
斉藤知明氏(以下、斉藤):けっこうずっと考えていて。「聴く力というのが、組織の運用の中のどこに資するのかな?」と思っていたんですけれども。組織というのはアウトカムも出さないといけないです、と。世の中に対する価値だったり利益だったり。それによって利益が生まれるという組織構造。これはもう法人である以上、大前提であると思っていて。
そうした時に最後に起こしたいことって、やっぱり“行動レイヤー”なんですよ。お客さんに対して価値を発揮する、物を届ける。
この行動レイヤーを、組織という大きな集団が全部を管理することって、まずできなくって。この行動を起こすために、行動と意図を伝えることで意図が伝達されていくというプロセスが、命令というところですし。
行動は、ただこういう行動は絶対しちゃいけないみたいな禁忌目録みたいなのがあったらば、それが行動レイヤーですし。
逆に訓示とか意図だけのレイヤーって「会社としてこうありたい」みたいなのは、マルイさんでいうところの共創理念。「テナントさんと共につくっていく存在でありたい」みたいな、そういう理念のところのレイヤー。最終の行動を起こすために広く長く影響を残したいなら、この訓示・意図のレイヤーを伝えることだし。こういう整理なのかなって思いながら、話を伺ってました。
篠田真貴子氏(以下、篠田):そうですね。今のお話の構造が頭に入ると、結局、その心理的安全性というのは、根幹にある「ものの考え方」とか「何をこの会社では良いとするのか?」ということが共有されている状態と、かなり近いなと思いました。
やっぱりわかりやすいので、医療現場とかで起きてることというのを考えると。わかりやすく「目の前の患者さんが、より健康に近づいていく」ということが目標だし、理念レイヤーで欠かせないワケですよね。
お医者さんであっても新人看護師さんであっても、その理念に向かうという意味においてはお互いフラットであるというか。「それぞれが役割を果たしているんだ」と考えられるようになるので、心理的安全の場が作りやすいということなのかなと思います。
斉藤:まさに、まさに。結局、心理的安全の場を作ってやりたいことって、意図に反したことをいっぱい起こしたいワケではないですよね(笑)。恐れを抱かずに「反社の人と話をすると、すごくものが進むから行っちゃおう!」とか、それはだめじゃないですか(笑)。これは例として出しただけですけれども。
とした時に「意図に沿った行動であれば、なんでもしていいんだ」ないし「意図に反しない行動であれば、なんでもしていいんだ」という状態が、心理的安全性が高い状態。
それでいろんな人から、問い・語りかけが生まれたりする状態ということなんだろうなと思います。
斉藤:最後のクエスチョンにもなるんですが、どういうふうにそれを進めていけるんだろうか? というのは、やっぱり考えていきたくて。なかなかそうなれていない組織のほうが多いと思うんですね。我々も含めて、まだまだ途上な組織が多いと思います。
そんな中で、ある意味でリーダーが、ファシリテーターが、マネージャーがやるべき行動ってどういうことができるのかな? と。ちょっとオープンですけど。
篠田:いや、そうなんですよね。特にこういう場でご質問いただいて、私も正解はないのが「上司がそういうことにまったく関心がありません。そんな中でどうすれば?」というご質問のほうが多いので。それを念頭に置くと、本当の本当はやっぱり、その場のさまざまな決定権を持ってらっしゃる方にこれを理解していただかないと、本当は厳しいんです。だからそこはもう前提で。
でも自分がコントロールできる場って、あるんですよね。例えば自分がやってるプロジェクトの定例ミーティングとか、自分がマネージできる場があるはずなので。
少なくともその場の中で、スライドにある3つの大きな動きが。これはシークエンスではなくて、基本、同時に有機的に動かしていくものなんですけど。
篠田:やっぱり場の意味づけをすること。「ここで私たちはジャッジをしたいんだけど、まずその前に、お互いの視点でうまくいってること・いっていないことを出し合って、理解しあうということをしたいんです」というような“場の設定”をすることであったり。
実際、その参加を呼びかけるというのは、さっき途中で質問をくださったように「ミーティングで全員が5分ぐらい時間をとって、黙って付箋を書いて貼る」みたいなことをすることで、同じ度合いで参加できますよね。そういったやり方をする。
それに対して「なんかだいぶズレたことを書いてるな、この人」って思っても、そういう判断はいっぺん置いておいて。without Judgementの“聴く”というのをまず先にやって、まず感謝をして。もう「出してくれてありがとう」と。「どういう経緯でこれを書こうと思ったのか、ちょっと聴かせてください」って、いっぺん全部を場に出した上で、本当の取捨選択に入る。これは定例で動いている小さいチームでも、十分できるんじゃないかなと思っています。
斉藤:ありがとうございます。篠田さんの話を聞いて、リーダーの頭に憑依をすると、大変だなと思う部分がもしかしたらあるかなと思ったんです。
でも僕は「むしろチャンスだな」と思ってほしいなと思って。結局、リーダーって「チームでどれだけのアウトカムを出せたか?」でしか評価されないじゃないですか。
例えばセールスのチームだったら「セールスのトータル売り上げをどれだけ作れたか?」でしか評価をされない生き物であるべきだし、そういう役割だと思うんですけれども。
とした時に、自分だけで考えないといけなかったことが、今回の進め方をすると、みんなの考えを集めることができて。いろんな視点を得たうえで判断できるチャンスなんだと捉えると、動きやすくなるでしょうね。
篠田:おっしゃるとおりですね。実は、慣れると楽になる。
(一同笑)
斉藤:即物的でいいと思います、本当に。でもそういう「楽できる」というのは、うまくハマっているということなので。会社にとってもいいし、メンバーにとってもいいし、チームにとってもいいんで。楽できることを恐れちゃいけないですよね。
篠田:そうなんです。おっしゃるとおりで。楽した方がパフォーマンス高いんですよ。
(一同笑)
斉藤:そう。心も平穏ですしね。このリーダーのみなさんが本当に大変だと言われている時代だからこそ、金言だなと思いましたし。そこは恐れずにやっていければいいなと。だからその分「どっちにいくべきか?」というのを徹底的に考えるという責任は、もちろん負うところなんですよね。
では改めて、本当にこの話おもしろかったなと思っている中。みなさんから、15問もクエスチョンをいただいているんです。
篠田:本当だ、すごいな!
斉藤:そうなんですよ。あとチャットもたくさんいただいていて。今がんばってインプットをしていて、みなさんの意図を聴こうとしている段階ではございますので、整理しながら、後ほどQ&Aのコーナーに移っていきたいと思います。
斉藤:その前に少し「Uniposって何をしているの?」というのをご紹介させていただければなと思っておりまして。ぜひご紹介させていただきたいです。
斉藤:篠田さんのお話の中でも、出てきたと思うんです。「感謝」というワード。感謝というワードって、聴くを実践する時に大切で。聴くってことは、話してもらわないといけないワケです。
そして話してもらうためには、ちょっと相手を乗せないといけない部分もあると思うんですね。僕が話をした時に「だめだね」だったり「これはまぁいいね」という、結論についてジャッジをされてしまうと、話せないんですけれども。
その行動に対して「いいね」というプロセスがあると「ちょっと話したいな」「自分からも出したいな」という、成功体験につながると思うんです。そして篠田さんのお話を聞いて「感謝というツール」が大事だなと思ったのは、一人ひとりの行動で「やってよかった」という気持ちを積み重ねるためには、一番使いやすいし、心を表しやすい。「やっててよかったな」と思えるのって、やっぱり感謝(される)という瞬間なんじゃないかなと。
これはなぜかというと、売り上げにつながるのって、やっぱり(一人ひとりの行動の)一部でしかないからだと思っていて。だから、感謝が起こりやすいプラットフォーム「Unipos」をご提供させていただいております。
斉藤:どんなサービスかと申しますと、こういうふうにWeb上、スマートフォンのアプリ上で「○○さん、こういうことをしてくれてありがとうございました」と、送ることができます。
斉藤:そこに「少額のポイント」を付けて送ることができますよという、そういうサービスなんですけれども。
例えばこれだと佐藤さんから藤原さんに対して「営業データの整理と分析ありがとうございました。今まで見られなかった切り口で分析してくれたおかげでお客さんのインサイトがわかって、新たな受注率向上の仮説を立てることができました」。
こう言われると、たぶん藤原さんは「お、ちょっと分析がんばろう」と思うんですよね。これってリーダーだけの役割じゃなくって、個人の役割も大事で。直接社内でのコラボレーションを起こしたい時って、リーダーを通したコラボレーションって、やっぱり冗長になってしまうことがあると思っていて。
例えばマーケティング担当の方が、プロダクト・製品を企画している人に話を聞きに行くことって、ザラにあると思うんですよね。その時に、システム担当の方、企画担当の方は「マーケティングに良かれ」と思って話をしてるんだから、その人から直接感謝をもらって、それが上長にも伝わって、会社にも伝わっていくという設計が、僕は「やってよかった」を積み重ねてるところの肝なんじゃないかなと思って。それで「Unipos」というシステムを設計させていただいています。
斉藤:ここでポイントを絡めたりしているのは、やっぱり“きっかけ”を作りたい。「自由に感謝を送ってくださいね」っていっても、(実際は)あんまり送ってくれないです(笑)。
難しいですよね。「送っていいですよ」と言われても、オープンな場所でやるって、みなさんなかなかハードルを感じるんですよ。でもこのポイントって、実は1週間に400ポイント、送れるポイントがあるんですね。
この400ポイントは、自分には送れないんです。人にしか送ることができないんです。でも人に送ったら、もらった人のお給料になるんです。「ピアボーナス」って呼んでます。ピアツーピア、個人と個人で送る給料ポイントのシステム。すると会社からすると、今までってマネージャーだったり役員が決めていた俸給・成果給に加えて、一人ひとりの「目の前の助け合いという貢献にも価値を感じる」ってメッセージになるんですよね。
送り手からすると「400ポイントって400円分とかだけど、せっかくだから送ろうかな」と。この「せっかくだから」というきっかけが、感謝を起こす建前になってグルグル回りはじめて。結果、それで「やってよかった」という積み重ねになるんだったら、ポイントを絡めていいじゃないと、僕は思っています。
という意味で、このピアボーナス。「Unipos」というサービスを、起こさせていただいています。
業務のコミュニケーションを1歩離れたところでは、ポジティブなことにしかならないですよね。100円投げて「この野郎!」ってことはないワケですよ(笑)。なので「やってよかったな」「確かに見てて、こういう行動って大事だな」というよに、みんなが共感して共鳴が起こる場所として「Unipos」はお役立ちできるんじゃないかなと思っています。
斉藤:(Uniposが高めるポイント例としては)さまざまですね。自己成長実感。「こういうことって、確かにやってよかったな」と思いますし、ハッシュタグで行動指針をつけて送ることができるんですけれども。
斉藤:これは「#目的を問い続け、意志を持って行動しよう」というのがあったら、さっき篠田さんもおっしゃっていただきました。「理念というのは伝えるだけじゃだめで、再解釈が必要だ」と。自分の言葉に落とすことが大事。これを営業のマネージャーが、マーケティングのマネージャーに対してメッセージを送る時に伝えたら、それを見た社長が「いいね」をするワケですね。
すると「これってうちでいう、この理念に基づいた行動だ」と、自分の言葉でも言語化できるし、それに会社から「いいね」が集まる。周りのみんなからも「いいね」が集まる。
「そうなんだ!」という実感に紐づいていくと、どんどんその意図が言葉に落ちて浸透していく、というプロセスを作ることができるのではないでしょうか。
SlackさんやTeamsさんとも、いろいろ連携をさせていただいたり。そんな中で僕らとしても、いい状態で……フロー状態とまでは言わないですけど「つながりがちゃんと起こっていて、意図が理解できている組織が起こっていっているんだ」というのを見られるようなレポートもご用意させていただいておりますので。ぜひみなさんご検討を。
斉藤:エンタープライズの企業のみなさんにもたくさんご導入いただいていますし、篠田さんが社外取締役をされていらっしゃいますメルカリさんでも、3年半ぐらいご導入いただいているので。よろしければ商品説明ウェビナー、お申し込みいただければなと思っております。
関連タグ:
職場での対人関係リスクは「聴く力」で乗り越える? 篠田真貴子氏と考える、なぜ心理的安全性は組織を強くするのか
強い組織に求められる「心理的安全性」への、3つの誤解 このままの自分が許される“ぬるい関係”のことではない?
「きいてもらえる状況」が無ければ、失敗や心配事は話せない 肯定的な意図を前提に“話を聴くこと”が生む、心理的安全な場
「発言しないなら、会議に出てる意味ない」って本当? 向上心があって成果を出したい人ほど遠ざかる“聴く”行為
「医療ミスの発生」に大きく影響する、心理的安全性の高低 カギは「医師への疑問を、看護師が“確認”できる状態か否か」
楽した方が効率はよくなるし、楽できることを恐れちゃいけない 他者の意見を“聴く”ことは、広い視点で判断できるチャンス
「話を聴く=受け止める」であって“受け入れる”ではない リーダーがメンバーの意見を聴けなくなる、“ある思い込み”
愚痴・不平不満を「否定という“意見”」と捉え直すことの大切さ 話を聴かれることで深まる「なぜ不満に思ってた?」の自己理解
愚痴は“聞いてしまう”と、相手が問題改善を期待する? 良い・悪いのジャッジでなく、意見を受け止め“聴くこと”が大切
日本において「心理的安全性」への注目を高めた、2つの力学 篠田真貴子氏が考察する「GAFAへの憧れ」と「不安への投影」
2025.02.13
“最近の新人は報連相をしない”という、管理職の他責思考 部下に対する「NG指示」から見る、認識のズレを防ぐコツ
2025.02.06
すかいらーく創業者が、社長を辞めて75歳で再起業したわけ “あえて長居させるコーヒー店”の経営に込めるこだわり
2025.02.13
AIを使いこなせない人が直面する本当の課題 元マッキンゼー・赤羽雄二氏が“英語の情報”を追い続ける理由
2025.02.12
マネージャーは「プレイング3割」が適切 チームの業績を上げるためのマネジメントと業務の比率
2025.02.12
何度言っても変わらない人への指示のポイント 相手が主体的に動き出す“お願い”の仕方
2025.02.13
「みんなで決めたから」を言い訳にして仲良しクラブで終わる組織 インパクトも多様性も両立させるソース原理
2025.01.07
1月から始めたい「日記」を書く習慣 ビジネスパーソンにおすすめな3つの理由
2025.02.10
32歳で「すかいらーく」を創業、75歳で「高倉町珈琲」で再起業 「失敗したからすかいらーくができた」横川竟氏流の経営哲学
2025.02.14
報連相ができない部下に対するコミュニケーションの取り方 「部下が悪い」で終わらせない、管理職のスキル向上のポイント
2025.02.10
A4用紙を持ち歩いて殴り書きでアウトプット コクヨのワークスタイルコンサルタントが語る、2種類のメモ術
着想から2か月でローンチ!爆速で新規事業を立ち上げる方法
2025.01.21 - 2025.01.21
新人の報連相スキルはマネージメントで引きあげろ!~管理職の「他責思考」を排除~
2025.01.29 - 2025.01.29
【手放すTALK LIVE#45】人と組織のポテンシャルが継承されるソース原理 ~人と組織のポテンシャルが花開く「ソース原理」とは~
2024.12.09 - 2024.12.09
『これで採用はうまくいく』著者が語る、今こそ採用担当に届けたい「口説く」力のすべて
2024.11.29 - 2024.11.29
【著者来館】『成果を上げるプレイングマネジャーは「これ」をやらない』出版記念イベント!
2025.01.10 - 2025.01.10