上司が一発OKを出す「資料作成」の3つの極意　何度もダメ出し・やり直し…不毛なやり取りを減らすコツ [1/2]

上司から一発OKをもらう「資料作成」の3つポイント

豊間根青地氏（以下、豊間根）：仕事をもっと。

岩本紘佳氏（以下、岩本）：おもしろく。

豊間根・岩本：しごおもTVです、お願いします。

豊間根：「資料作成のコツ for 部下」。みなさん、資料作成していますか？　PowerPointやGoogleスライドで作る資料を上司に見せるっていうシーン、みなさん多いんじゃないかなと思います。

岩本：はい、あります。

豊間根：で、めっちゃよくあるお悩みが「なんか違うんだよね」「なんかわかりにくいんだよね」って言われるとか。「せっかく豊間根さんの本を読んで勉強していい感じの資料を作ったのに、上司からめっちゃダメ出しされてダサくなる」とか。

めちゃくちゃ文字が多くなるとか、「そんなことどうでもいいのに」って思うような細かいことを指示される……みたいなお悩み、けっこうよくあると思います。

岩本：確かに。

豊間根：資料という道具って、ビジネスシーンにおいて上司と部下とのコミュニケーションツールという性格もすごく強いと思います。なので上司にうまく納得してもらう、一発でOKを出してもらうために、どういう工夫が必要か、今日は3つお伝えしたいなと思っております。

資料よりも重視すべきこと

豊間根：今日の3つのポイントは、1個は「資料を作るな」。

岩本：え？　作れって言われたのに（笑）。

豊間根：資料ばっかり見るな、問題を解決しろ、ということですね（笑）。で、2個目が「聞き手の疑問から作れ」ということ。3つ目が「郷に入っては郷に従え」ということですね。この3つが今日お伝えしたいことでございます。

1個目の「資料を作るな」っていうのは何度も言っている話なんですけど、資料って道具なんですよ。我々がなんで資料を作るかといったら、ある人がある人にあることを伝えて、あるアクションを取ってもらう。その「あるアクション」が我々が資料を作るための本質的な目的であって、資料というのはその道具に過ぎないんですよね。

上司から何か資料作成をお願いされた場合も、上司を納得させる、上司のアクションを引き起こすという目的になっている場合もあれば、上司の先にいる部長とか、あるいはお客さんだったりするんだけども。

基本的にまず一番最初に立ち返らなきゃいけないのは、その資料によって「じゃあ誰がどういうアクションを取ったらゴールなんだっけ、成功なんだっけ」っていうことを、ちゃんと考えることなんですよね。

資料を作らず口頭で合意を取る

岩本：でも部下あるあるで言うと、一番手前の上司を納得させることを目標にしてしまいがちです。

豊間根：そうね。それは話の内容にもよるんだけど、上司がアクションを起こすことが目的であったのであれば、それはそれでいい。ただ本当はその先に部長がいるんだったら……。

岩本：そっちのほうが多い気がする。

豊間根：部長に「うん」と言わせるためにはどうしたらいいかとか、お客さんに「発注したい」って言わせるためにはどうすればいいかっていうのを考えたほうがいいんだけど。それが難しい場合はいったん上司を納得させることを目的にするのでもいいです。

ただ資料を作ることが目的になっていると、上司からしたら「いや、そういうことじゃないんだよ」とネガティブフィードバックが来ちゃうじゃないですか。

じゃなくて、上司に「うん」って言ってもらうためにはどうするかということ、そこにフォーカスしなきゃいけないですよね。もしかしたら上司に「うん」って言ってもらう上では、例えば口頭で「それってこの3つのポイントが押さえられればいいですよね」って合意が取れれば「じゃあそれでいいよ、GO」って言うかもしれないし。

もしかしたら「それ、資料を作るって何の目的ですか？　最終的にこのお客さんに発注してほしいってことが目的だったら、別にこの資料を作らなくても、過去のこの資料できませんか？」って言って、それで目的が達成できるんだったら「うん」って言うかもしれないよね。

岩本：確かに。

上司は「資料の目的」を伝えるべき

豊間根：「資料を作ってくれ」っていう依頼が自分にとって、誰にどういうアクションを起こさせれば成功なのかということをちゃんととらえて、そこに対して向かっていくように資料を作ることが大事なんですよ。これを忘れると視野がすごく狭くなるんです。

スライド1枚のデザインをこねくり回すとか、「既存の資料を差し込んでみようか。全体的になんかボリューム増えた、よし作れた」みたいな。これは本当にどうでもいい。

岩本：（笑）。そうですよね。

豊間根：ある人のアクションのために必要ならいいんだけど、いらないんだったら意味ない。だから誰がどう思ったらいいのかっていう、視野を広げるのがまず大事なんですね。

これが最初の「資料を作るな、問題解決せよ」と。「2ミリ上のほうがいいかな」とかどうでもいい……どうでもよくないけどね（笑）。

岩本：（笑）。

豊間根：どうでもよくないのはなぜかっていうのはこのあと話すんだけど、とにかく資料を見ない。人を見る。

岩本：上司の方からしても、この最初のところがわからないなら、質問してほしいと思っていますよね。

豊間根：うん。上司側はそこを言語化する努力も必要なわけですよ。「資料を作って」じゃなくて「この人にこういうアクションを起こさせることが目的だから、その道具として資料を作って」っていう依頼をするべきなんですよ。

であれば部下が「わかりました」って言って、もしかしたら「その目的だったらこれでいいっすよね」みたいな、齟齬が生まれなく済むこともあるんだけども。とはいえ上司も人間なので、部下側が補完してあげることが必要ですね。

資料は「聞き手の疑問」から作る

豊間根：で、2つ目が「聞き手の疑問から作れ」。さっき、結局誰がどういうアクションを取るかが本質だっていう話をしたんだけども、その時に意識しなきゃいけないのが、じゃあその人がなぜそのアクションをしないのか。

その人が持っているどういう疑問を潰せばそのアクションを取ってくれるのか、その人の頭の中にある「？」を整理することから始めるんですね。

これがめっちゃ大事で、例えば上司に「来週の商談の提案資料を作ってきて」って言われた時に、上司が気にしているのって「この資料で本当にお客さんが発注をしてくれるか」だったりするわけですよ。

お客さんが発注してくれるっていうのはどういう状態かというと、お客さんに「確かに競合と比べてめっちゃ良さそうだな」とか「うちの会社に導入しても成果が出そうだな」とか「このあと上に上申して、上司の稟議でOKもらえそうだな」みたいに思ってもらえそうかどうかを上司は想像しているわけですよ。

「競合と比べるとどうなの？」「事例あるの？」。上司はそういう「？」を持っているはずで、この「？」をとらえにいくことが一番大事なんですよね。

僕は「イタコ」のイメージをするんだけど、自分に上司の霊を憑依させる感じで、上司は今、何を考えているのか、何を気にしているのかっていう、上司の頭の中にある「？」を想像して書き出すんですよね。

上司に「なんか違う」って言われる時って、視野が狭くなっていて「ここを赤くしよう」とか「黄色くしよう」とかになっちゃいがちなんだけど、そうじゃなくてズレているのはだいたいこの「？」。

不毛なやり取りを減らすコツ

豊間根：上司が言語化がうまければ「これ論点違うよね？」となりますけど。要は「？」って論点なので、論点が押さえられていないから「この論点に答えられるようにファクトを持ってきて」とか「この論点に主張がないから、あなたの主張を書いて」みたいに言語化してくれるんだけど。

上司があんまり言語化がうまくない場合は、やはりこっちがサポートしてあげたほうがいいよね。「いけてない」っていうのは、論点がそもそもズレているっていう話なのか、それに対する主張がずれているって話なのか、それともファクトが足りないっていう話なのか。

岩本：確かに。

豊間根：論点・主張・根拠。我々はこれをクエスチョン・アンサー・リーズンの「QAR」って言ったりするんだけども、QARのうちのどこが抜けているのか、ずれているのか、あるいはモノが違うのかっていうのを整理しにいくことも大事。

これはちょっとややこしいので、相手の頭の中にある「？」が何なのかってことをすり合わせにいくことがまず大事です。具体的には、もう箇条書きで書き出す。要は資料っていうのはQ&Aなんですよ。

相手が持っているQ、「この『？』に答えればあなたは『うん』って言いますよね。そういうことでいいですか？」っていうのをまず握りにいく。で、「この資料では僕はこういう『？』に答えるつもりで作っているんですけど、それで合ってますか」っていうのを握りにいくことをしてあげると、不毛なやり取りが減るんじゃないかなと思います。