「特にないです」という回答を防ぐために　「改善案をお願い」よりも「ユーザー目線で何点？」と聞く

日常でも使える質問のテクニック

安斎勇樹氏：私のここまでの話をまとめると、15年前に自分が同じワークショップを何十回も繰り返して、何百人からデータを取ってA/Bテストをした結果、「質問1つでこんなに変わるのか？」と気づいて研究生活がスタートし、博士論文まで進みました。

その後は「100年後のシチズンのデザインを考える」「4万6,000人の資生堂の社員に理念を浸透させる」というような大きなプロジェクトの時こそ、小さい質問に工夫を凝らす。質問1つで劇的に変わるから。これをある種の職人的にずっとやってきたのが、このコピーに詰まっているわけなんですよ。

今、シチズンさんや資生堂さんの事例をお見せしましたが、大きな話だけじゃなくて、日常の些細なところでできることなんです。

「特にない」と答えざるを得ない質問の例

やはり、世の中には「特にないですね」って答えたくなる質問が、めちゃくちゃ使われているんですよ。みなさんも経験はないですかね？　まず代表格は、上司が企画案を持ってきて「何か改善案とか、フィードバックはないですか？」ってやつですね（笑）。

だいたいの確率で「特にないですね」「いいと思いました」みたいな（笑）。この質問には「特にないですね」って言いたくなる魔法がかかっているんです。もう、問いかけの専門家が言うので信じてください。

他にもありますよ。「この会社で何かやりたいことないの？」みたいな（笑）。「いやぁ、そうですね。今のところは特にないですね」「ちょっと考えておきます」みたいなね。

あとは、善意で「何か食べたいものある？」と聞くと、「うーん。特にないかなぁ」と。「じゃあ中華でいい？」「いや、中華はちょっと」「お前が『何でもいい』って言ったんだろ」みたいな、戦争の引き金になる質問ですよね。

「この会社でやりたいこととか何かないの？」「いや、特にないですね」「うちの部下は主体性がないな」みたいな感じで、すごくネガティブなことにつながるわけですよ。これは「特にないですね」しか出てこない魔法がかかっているんですよ。

「ユーザーだったら何点？」と聞き方を変える

聞きたいことは一緒でも、ちょっと工夫すればいいんですよ。例えば上司がいきなり、作った企画案に「フィードバックはないですか？」と。「フィードバック」という言葉も重いじゃないですか。偉い人がするものだという思い込みが世の中的に多いですよね。

こういう時は、例えば「この企画って、あなたがユーザーだったら、100点満点で何点をつけますか？」と聞くわけですよ。そうすると、ユーザーのせいにできる。「私じゃなくて、ユーザーの目線で見たら70点ぐらいですかね」みたいな。点数で聞くというのもポイントです。点数なら絶対に答えられるわけですよ。

Zoomミーティングでこんなこと「フィードバックはないですか？」と聞いたら、みんな画面オフ、ミュートですよ。「いないのかな？」みたいになります。だけど、「ユーザー目線で見た時に、100点満点で何点か、チャット欄に書いてもらえますか？」と言ったら、絶対に書いてくれるんですよ。（参加者が）いればね（笑）。本当にいなかったら書けないですけど。

クローズドクエスチョンだけでは話が終わってしまう

これはこの本のこだわりで、多くの質問に関するノウハウって、けっこう「クローズドクエスチョンをやめろ」と書いてあるんですよ。

「オープンクエスチョンとクローズドクエスチョンがあります。クローズドクエスチョンは、イエス・ノーで答えられるとか、答えが完結しちゃうものです。これでは盛り上がらずに話が終わってしまいます。オープンクエスチョンで自由に聞きましょう。そのほうが答えやすいし、自由度が高いし、盛り上がります」。

これは噓です。そうではなく、クローズドクエスチョンの後にオープンクエスチョンを挟むんですよ。これがけっこう重要で、「100点満点で何点ですか？」って、それだけでは終わっちゃいますよ。

終わっちゃうんだけど、いったんみんなに70点とか60点とか85点とか書いてもらって、「85点？　けっこう高いですね。理由を聞いてもいいですか？」と言えば、点数をつけたばかりだから理由を話せるわけですよ。

「一方、○○さんは60点とけっこう低いですけど、理由を聞いてもいいですか？」「そうなんですね、なるほど。○○さんはどうですか？」「今、みなさんの平均を取ったら70点ぐらいだったんですけど、75点ぐらいに上げたくないですか？　5点上げるとしたら、どうでしょう？」と言ったら、気づいたらみんなが企画案にフィードバックしているんですよ。

これが問いかけの工夫で、（スライドの）左で100回聞いても絶対に出てこないですよ。だけど右で聞いて、理由を聞いたら、みんながこの企画案にフィードバックしちゃっているんですよ。何度も言うんですけど、これが「質問1つで劇的に変わる」という話なんです。

質問を分解すれば答えやすくなる

他にも、「この会社でやりたいこととか何かないの？」「いやぁ、特にないですね」と言っている主体性のない若者にこう聞いてみてください。「この1年でやったプロジェクトって、これとこれとこれがあったよね。強いて挙げるなら、AとBとCでどれが一番おもしろかった？　あるいはどれが一番つまらなかった？」と選んでもらってください。

そうしたら、「いやぁ、悩むなぁ。でも、強いて挙げればBですね」「え、なんで？」と言うと、そこで語られる理由に、その人が何の仕事をおもしろいと思っているのか、何を大事にしているのかが表れるわけですよ。それを読み取って解釈すれば、「そういう仕事をもっとやりたいんだな」と。それがやりたいことじゃないですか。

だから、質問が悪いんですよ。問いかけのポイントは、ちゃんと絞ることです。思考の探索の範囲を絞ってあげる。主体性を確実に発揮できる足場をかけるんです。この場合だったら点数をつけてもらうとか、3つから選んでもらうとか。トランプを3つ指して、「どれがいい？」と選んでもらう。これで主体性を発揮できるわけですよ。

「中華と和食とイタリアンならどれ？」と聞かれたら、「うーん、和食かな」と言って、あらかじめ中華を排除できます。

そんなふうに、「特にないですね」を誘発する問いかけを使っちゃっていないだろうかと、ちょっとブレーキを掛けて、問いかけの工夫を凝らしてみる。これが「質問1つで劇的に変わる」ということです。

質問1つで冒険的世界観に変えるというのは、なかなか時間がかかるかもしれませんが、半径3メートル・5メートルでコツコツやっていくことが、自分たちのコミュニケーション、関係性、会議の空気を変えていきます。

チームの関係性を変えていくと、気づいたら心理的安全性も上がっていく。そして、気づいたら冒険的なチームになっていく。そうやって、確実に実行できるところから始めていきましょうというのが、この『新 問いかけの作法』という本なんですね。


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