本音を言わない部下のやりたいことを聞き出す“3ステップ”　適切に仕事を任せられるようになる、コミュニケーションのコツ

仕事を頼む時のコツは、相手が断る余白を用意すること

鳥潟幸志氏（以下、鳥潟）：全部を取り上げたいんですが、おもしろいなと思ったのが、正しい丸投げの仕方の時に「断ることができる余白がある」というお話です。「お願いして断っていいの？」みたいな。このへんをあらためてご説明いただいてよろしいですか。

山本渉氏（以下、山本）：そうですね。お願いしたことが断られてばっかりだとちょっと問題だと思うんですが、たまに断られるのは逆にいいことで、お願いしたことがまったく断られないというのは危ないと思ったほうがよくて。それは、やはり断る余白ができていないということなので。

もしかしたらお願いした人が「もうこれ以上できない」とか、健康上の理由やモチベーションの問題だとかで、断りたいんだけど断れていないという可能性もあるので、それでもお願いしちゃうと健康やメンタルの問題につながることもあります。

山本：「これならやれるぞ」「やりたい」と思っている仕事じゃないと、当然パフォーマンスも下がってしまうので、重要なポイントとしては断る余白も残しながらお願いする。「これ、できる？」「このスケジュールでこれだけの量があるけど、どう？　できそう？」って聞いてみるとか。

今だと、命令するように「これをやれ」と言う人はいないとは思うんですが、ちゃんと相手が断る余白も用意してお願いするのも重要なポイントかなと思います。

鳥潟：めちゃくちゃ重要ですね。表面的には「できますか？」って聞いているんだけど、上司と部下の関係で、「いや、断れないでしょ」と思って受け止めている瞬間に、「やらされている仕事」になっちゃうわけですよね。

断る余白を作るお願いの仕方って、どんな方法論があるというか。もしかしたらふだんの付き合いの仕方とかもあるのかなと思いつつ、余白ってどんなことを意識して作られていくとよろしいのでしょうか。

山本：そうですね。やはり関係性の問題があるので、ふだんから能力やキャパシティとかを把握していくのは大前提ですね。プラス、「やれ」ではなく「できるかな？」という伝え方をすることが重要だと思います。

鳥潟：そうですね。10お願いして、10「わかりました」って言われることが危険だと思うというのは、すごく新鮮な発見ですね。上長やリーダーとして部下がいて、お願いしたことを全部「イエス」とやってもらえると気持ちいいし、「俺はけっこうできているリーダーだ」と思いがちなんですが、逆にそれはリスクをはらんでいるということなんですね。

山本：はい。もしかしたら危険なのかもしれないっていう。

仕事を任せる側が意識しておきたいこと

山本：当然、お願いしたものが断られてばっかりだとそれは問題なので、そういう時は頼み方の問題もあるし、もっと重要になるのは「誰に頼むか」です。

Aさんにとってはそんなにモチベーションが上がらない仕事でも、Bさんだったら「あ、これは次のステップに行ける仕事だ」と思ってもらえるかもしれないし、「実はこれが得意だったんですよ」となるかもしれないので、まずは「誰にお願いするのか」を考えるのが重要です。

鳥潟：確かに。ありがとうございます。今、まさに「任せ方」のトピックをいくつか取り上げて深掘りさせていただきましたが、この書籍でも「任せる前後が大事だ」とすごく強調されていらっしゃいますよね。ちょっと聞いてみたいんですが、リーダーとして、任せる側として、任せる前にどんなことに意識をされていくとよろしいんでしょうか。

山本：何か仕事が発生して、「さて、これを誰かに任せたい」という時に、「どういう人がいたっけ？」というのを探し始めても遅いし、仕事を割り振るスピードにも影響してしまいます。やはりふだんのコミュニケーションや面談だとか、今多いのは1on1といったものでチームメンバーの人となりを知っておくことが大前提になりますね。

その時に、メンバーが「何をしたいのか」と、「何ができるのか」「何が向いているのか」という意欲と適性の2つの丸があったとして、その2つが重なった部分がどこなのかを常に探しておくのが重要だと思います。仕事が発生してから、「さあ、部員20人の一人ひとりを考えていこうか」では遅いので、ふだんからそこを理解しておくのはとても重要かなと思います。

1on1や面談で聞き出すのは「要度が高くて緊急度が低いもの」

鳥潟：今のお話の大前提って、上長と部下のコミュニケーションのあり方にけっこう影響してきますよね。「1on1とかってどうやったらいいですか？」と、よく学生さんからも相談をいただくことがあるんです。

1on1が、上司の指示をするための場とか、仕事の課題を議論するための場とか、どっちかと言うと日常の業務を中心とした課題解決の場になってしまう。これはこれで重要かもしれないんですが、先ほどの山本さんの話でいくと、それをやりながらも（メンバーを）理解をするための時間としてちゃんと確保することが重要だということですよね。

山本：そうですね。書籍（『任せるコツ』）の中でも図解で書いたんですが、「面談で聞き出すのは、重要度が高くて緊急度が低いもの」というところです。「取引先が今すぐ見積もりについて話したがっているので、それを話しましょう」みたいなものは、緊急度も高くて重要度も高いものですが、業務連絡なので面談でやることではなくて。

面談の中で話すのは、今すぐ何かということではないんだけど重要なこと。「この先、何をやりたいか」「10年後、どういう仕事ができるようになっていたいか」「今やっている仕事でうまくいっていること、うまいいってないことはどういうのがあるのか」ということをなるべく聞き出していくのが面談です。

それを聞き出しているうちに、「こういうことをやりたがっているんだな」「これにちょっと苦手意識があるんだな」「ここは周りよりも得意だと思っているんだな」というのがだんだんとわかってきます。それをしっかり把握しつつ、もし可能であればファイル化したりして、それぞれの人の強み・弱みを知っていくというのがふだんからやることです。

鳥潟：なるほど。

やりたいことを言わない部下の本音を聞き出すコツ

鳥潟：部下によっては、「どういうことをやりたいの？」とか「どんなことが強いの？」と聞いても、みんなあんまり答えてくれないんですよ（笑）。謙遜はあるんですが、山本さんが部下の方からそういった情報を聞き出す時、何か意識されていることはあります？

山本：いきなり言っても答えてくれないというのはあるので、「三談論法」というものもご紹介しているんですが、一番たどり着きたいのは「相談」の部分なんですね。この先何をやりたいかとか、今の悩みとか。

でも、いきなりそこに入っていってもなかなか答えてくれないので、まずは雑談から入って、冗談を話して、相談にいくという基本の流れを意識してやっています。雑談・冗談・相談と上がっていくので、「三談論法」と勝手に読んでいるだけなんですが。

鳥潟：雑談・冗談・相談ですね。「冗談」が入っているのがすごいな、おもしろいなと思いました（笑）。

山本：リラックスしてもらったほうがそういう話が出てきやすいし、なかなかこっちを信じてくれない人は深い話ってしないと思うんですね。お見合いがわかりやすい例だと思うんですが、まずは「趣味は何ですか？」「最近観た映画は？」「休日は何をやってますか？」という雑談から入ります。

最終的には「どういう結婚像を思い浮かべますか？」「幸せは何だと思いますか？」という深い話になるのかもしれないんですが、会って初めての人に「幸せの意義を答えてもらえますか？」と言っても答えてもらえないのと同じように。

鳥潟：ははは（笑）。「この人、頭がおかしい」と思われますね。

山本：はい。徐々にやっていくというのがテクニックです。

鳥潟：そうですね。この書籍の中では、かなり具体的なやり方が書かれています。

山本：そうですね。そこはすごく心がけました。

鳥潟：ありがとうございます。

一番良くないのは、任せた仕事を途中で引き取ること

鳥潟：適材適所をベースとして、事前に部下の方をしっかりと理解する。そのために前々からのコミュニケーションが重要で、緊急度は低いんだけど重要度の高いことをしっかりとコミュニケーションの中で大事にしていきましょう、というのがポイントかなと思いました。

今度は任せた後の話ですよね。この書籍でも「任せて、気になって介入しちゃう。これほど部下のモチベーションを下げることはないぞ」と書いてあって、「ああ、私も昔やってたな。たまにやるな。心配なんだよな」と思っていたんです。

これをやらないためというか、まさに書籍に書かれている内容に沿ってやるためには、どんなことを意識したらいいかとか、そのあたりをもうちょっと教えていただいてよろしいですか。

山本：任せたはいいけど、途中で「こりゃダメだ」といって、自分で引き取ってしまうのが一番良くない中途半端な丸投げです。それをやると信頼関係が崩れてしまいますし、「成長させるため」「モチベーションを上げるため」ってお願いしていることの真逆になってしまうので、一番避けなきゃいけないことかなと思います。

山本：とはいえ、任せたものが100パーセント良いもので上がってくることばかりじゃないと思うので、しっかり育成ができて、ある程度できる状態になっている人にお願いするというのが大前提になります。

それで、「これなら大丈夫かな」と思って任せたけれども、思ったよりスピードが遅いとか、「このクオリティでこのまま進めるのは難しいかな」となることも多いと思うんですね。その時は、さすがにほったらかすわけにはいかないので。

とはいえ、「じゃあここからは自分がやるよ」と引っ剥がしてしまうのも良くないので、「じゃあ、どうしたら良くなるのか？」というのをこっちが伝えるんじゃなくて、一緒に入って答えを出してもらうことが重要かなと思います。

鳥潟：なるほど。

「ティーチング」と「コーチング」のバランス

山本：たぶんこちら側のほうが経験もあるし、答えをわかっていると思うんですが、「これはここがダメだから、こうやればいいんだよ」と言っても部下の成長にはつながらない。

本当に緊急時だったらしょうがないのかもしれないんですが、相手の成長を考えると、「ここの部分は改善したほうが良くて、どうやったら良くなると思う？」というのを一緒に考えていくプロセスを踏むのが重要かなと思います。

鳥潟：おっしゃるとおりだと思いますね。今チャットにも書いていただきましたが、まさに「ティーチング」か「コーチング」かの違いのような感じもしますよね。

山本：そうですね。ティーチングとコーチングも書籍で説明してはいるんですが、特に経験が長い人になってくるとコーチングの割合が多くなるので、こっちで答えを出さない。新人で、入ったばっかりで右も左もわからないという人だと、どうしてもティーチングの割合が多くなるので、相手のスキルと経験に応じて割合を考えるといいんじゃないかなと思います。

鳥潟：いいですね、それはすごくわかりやすいです。相手のスキル・経験の度合いによって、「ティーチングの度合いをどれぐらいにしよう」「コーチングをどれぐらいにしよう」って、頭の中のレバーを調整しながら会話をしていくというのは、すごく使いやすいフレームワークかなと思いますよね。

山本：そうですね。

鳥潟：ありがとうございます。もう少し経ったらみなさんの質問を取り上げたいんですが、ぜひ聞きたいことをどんどん書き込んでください。

「いいね」ができるようになっているみたいなので、「これをぜひ聞いてみたいな」という方がいらっしゃれば、「いいね」も押していただいて。なるべく「いいね」が集まったものから取り上げて、山本さんに質問を投げ掛けていきたいなと思いますので、ぜひよろしくお願いいたします。