若手リーダー育成がうまくいかないのは、“成長機会”不足　自社では得られない経験ができる「越境学習」とは

人事にとっての課題No.1は？

松岡永里子氏：エンファクトリーの松岡と申します。今日は、「若手リーダーに『越境体験』を。」と題しまして、ベンチャー企業で実践・体験する、新しい研修のかたちについてお話させていただきます。

企業の若手リーダー育成事情、若手リーダー育成に必要な要素、注目される越境体験、若手リーダー育成がうまくいくコツ。この4つのアジェンダでお話いたします。

人事の方の業務は、採用、配置、研修とさまざまあると思うのですが、その中で課題No.1は何だと思いますか？

HR総研の「人事の課題とキャリアに関する調査」によると、「次世代リーダーの育成」を課題として挙げる担当者さんが最も多く、次世代リーダーの育成に強い課題感があるようです。複数回答可の質問だと、次世代リーダーの育成を課題とする方が過半数を超えており、多くの企業が重要な課題として捉えていることがわかります。

そして、3〜5年後の人事の課題についても、「次世代リーダー育成」が最多で50パーセントとなり、この課題感はずっと続くと思われます。次世代リーダー育成がうまくいかないことは、ゆくゆくは経営に携わる人材が育たないことに等しく、対処しなければ大きな経営リスクになると思います。

リーダー育成はなぜうまくいかないのか？

多くの企業が「リーダー育成についてうまくいかない」と答えていますが、改めて、なぜうまくいかないのでしょうか。問題点はどこにあるのでしょうか。

株式会社リクルートマネジメントソリューションズの人材育成実態調査によると、問題点として、「実施後のフォローや経過観察が行われていない」「費用対効果が明確でない」「長期にわたる継続的な取り組みが行えない」「身につけるべき能力が明確になっていない」が挙げられています。

この中の「身につけるべき能力が明確になっていない」というのは、経営方針や事業転換と連携することであり、これについては会社ごとに決めることです。ただ、少なくとも自律的な人材になる必要があるのではないでしょうか。

少し話が逸れますが、自律人材・自律型人材とはなんでしょうか？　弊社ウェビナーアンケートで、主に人事の方へ、「自律人材・自律型人材についてどう考えるか。どのような人か」を聞いてみました。

「自分で人生のオーナーシップを持っている方」「目標達成に必要な活動を自ら考え、計画し、実行し、成果に結びつけることができる人材」など。このようにテキストマイニングをしてみると、「自分」や「人材」という言葉が大きく出てきています。

自身で考え、行動できる状態の人が、若手リーダーに必要なのは疑う余地もありません。慶應義塾大学総合政策学部教授の花田（光世）氏は、「日本企業が存続していくためには、積極的な個人のキャリア形成支援が重要だ」と説いています。

若手リーダー育成に必要な“6つの刺激”

企業は、対等な関係として個人のキャリア形成の機会を提供することで、若手リーダーを育成し、組織の力を存続していくのではないでしょうか。株式会社リクルートマネジメントソリューションズの「次世代リーダーの成長を促す“6つの刺激”」を見てみたいと思います。

“6つの刺激”の1つ目ですね。外から見える自分や自社はどうであるのか。業務やタスクにどんな意味があるのかを考えること。外部視点から自社の存在意義を見直すこと。

2、いわゆる“修羅場”を体験し、自分でどうにか前に進めるようにもがくこと。従来の知識や経験が通用しない経験をすること。

3、関係性や馴れ合いでなく、合理的に説明したり、思いを持って前に進める経験。権限が及ばない人を動かす、経験や刺激。

4、言われて動くのではなく、自分で決めて動いていくこと。主体性や覚悟が問われるシーンですね。

5、緊張感のある中で話すこと、決断すること。経営陣や実力者の前にさらされること。

6、成長を促す人物との出会い。尊敬できる人や自分よりすごい人、ロールモデルと出会うこと。

この1〜6つの刺激があると、若手リーダー育成がうまくいくと言われています。“6つの刺激”は、見てのとおり従来の仕事の中にはなかなか生まれにくく、ここが若手リーダー育成に必要な刺激となります。

社員にホームとアウェイを行き来させる「越境学習」

お話は戻りまして、若手リーダー育成の課題ですが、残りの3つは仕組みで解決できるものです。しかしながら、先に挙げた“6つの刺激”を網羅した仕組みや若手リーダー育成はあるのでしょうか？

ここで注目したいのが、「越境学習」という仕組みです。越境学習とは、いつもいる環境（ホーム）とアウェイを行ったり来たりする中で、ホームでの当たり前や暗黙の了解に気付くことを指します。異動やジョブローテーションなども一瞬越境が起こりますが、徐々に慣れてしまいます。

「ホームとアウェイを行ったり来たりすることが重要だ」と、法政大学大学院制作創造研究科教授、石山恒貴氏も言っております。企業として提供できる「越境学習」の種類を簡単に挙げてみました。

大きく「制度」と「研修」があります。制度に関しては、「副業・兼業」「社内副業」。研修に関しては、「出向型」の研修、「複業型」の研修、「プロジェクト型」の研修があります。

ここで、一般的な越境学習の進め方を見てみましょう。1、目的を決める。2、方法を決める。3、人選方法を決める。4、対象者を決める。5、所属部署と調整する。6、越境中の支援・変化などを共有する。とても工程が多いのがわかります。

さらに、先ほど挙げた“6つの刺激”が網羅されていることを考えると、制度ではなかなか越境学習がうまくいかないことがわかります。

“6つの刺激”が網羅されているのは、この中の「研修」になります。よって、仕組み化されており、“6つの刺激”が網羅されている、越境学習の研修を導入するほうが、若手リーダーにとって（育成が）スムーズなのではないでしょうか。

文化や風土を変えるには10年かかる

さらに、若手リーダー育成に必要な“6つの刺激”が実現できない要因を探ってみます。「現場が人を手放さない」、「無計画な人員配置」などが挙げられており、現場と人事の思惑の乖離や調整の難航が見て伺えます。

そうすると、「越境学習」の中でも本業の影響を与えず研修が受けられる、「複業型の越境学習」がお勧めです。さらに複業型の研修ですと、アウェイでありながらフラットな環境下で新たな自己発見ができ、肯定感を得られるメリットもあります。

そもそも、先ほどの若手リーダー育成に必要な“6つの要素”が実現できない要因は何なのでしょうか。ここは鶏が先か卵が先か、組織の根深い問題だったりします。

組織の根深い課題を変えていくには、経営構想、方針・売り上げなどの数字、部門の実情などの見える部分から、見えない会社の風土や雰囲気、細かな人間関係まで、会社を変えていくには時間とパワーがかかります。「文化や風土を変えるには10年かかる」という声も聞きます。

ちょっと事例は違いますが、築地本願寺の変革もトップダウンでさえ3年かかったと聞きました。だから、ジワジワと変えていく必要があるのです。これは、「若手リーダー育成がうまくいかない」という会社の社風に対しても同じだと思います。

ベンチャー企業で武者修行する「複業留学」

ここで改めて、若手リーダー育成がうまくいくコツをまとめます。1つ目が「越境学習を行う」。2つ目が「プログラムを小さく試す」。3つ目が「仕組み化する」ことです。そして、そんなコツを満たす研修があります。弊社が提供している「複業留学」は、ベンチャー企業で武者修行をするサービスです。

武者修行と言っても毎日ベンチャー企業に行くのではなく、週1回程度、時間にすると月10〜30時間、2〜3ヶ月の間、本業をやりながらパラレルワークを実施していただく仕組みです。

複業留学中もその前後も、“チームランサーエンタープライズ”というオンラインプラットフォームを活用し、複業留学を通じた日々の気づきや学びをアウトプット。仲間と高め合ったり、上司に応援してもらうといった、刺激し合う仕組みも含まれております。

オンライン完結で、従業員の所属部署に迷惑をかけることもない。人事の方の負担を最低限に抑えて、他の越境学習よりもスムーズでリーズナブルに実施ができます。日々共有することで、1人あたりのコストも抑えることができます。

周りのみんなへ影響を及ぼし、自律的な組織への変革を促します。まさに「会社をジワジワと変えていく」きっかけになり、複業留学を通じて会社を変えていきます。

エンファクトリーは、「生きるをデザイン」を掲げて、事業を展開しています。この複業留学が御社の若手リーダー候補にとって、生きる力を見つけるきっかけになるとうれしいです。最後までご視聴いただき、ありがとうございました。