指示に従わない部下に伝えたい“上司の判断基準”　正論を押し付けずにチームを動かすマネジメント術

納得できなくても、まずは全力でやり切る姿勢が大事

——「部下の立場から質問させていただきます。部下の立場から見て、上司の指示に正直納得できない時があると思います。そんな時にどうするのがベストでしょうか？　黙って従うべきなのか、それとも疑問をぶつけたほうがいいのか、アドバイスをお願いします」。


木下勝寿氏（以下、木下）：まず、納得できないところに対して、「嫌だ、やりたくない」っていうのと「そのやり方ではうまくいくと思えない」の2種類があると思うんですね。

「嫌だ、やりたくない」っていう前者の場合は、正直に言って、あなた自身の考え方を変えるか、別の会社に行くべきかもしれないです。そんなことを言っていると世の中は回っていかないですよという話ですね。

後者の「そのやり方ではうまくいくと思えない」っていう場合は、まず「僕は◯◯という理由でうまくいく気がしません」ということを言います。「ただし、やれと言われるなら全力でやります。期限を決めていつまでに成果が出なければ、私の案も考えてくれませんか？」って言うと思います。

——うまくいかない理由をしっかり提示して、提案まで持っていくんですか？

木下：いや、大事なのが上司と部下という観点です。「僕はこういう理由でうまくいくとは思いません」って言っても、上司のほうがもっと高い視点で物事を見ている場合がありますよね。

僕自身のレベルが低くて、上司の言っていることが理解できない可能性も十分あるんですね。なので、全員が納得して動くかたちになっていると回らなくなってくるので「一応、僕としてはこう思っています」。でも、それでも納得いきません。

ただし「最終的には自分が納得するまでには時間がかかってキリがないので、いったんやれと言われるんだったらそれはそれで全力でやります」。これは本当に全力でやりましょうっていう話ですね。

ただし、期限が来て上司の言っているとおりにいかなかった場合は、これはやはり上司が間違っているかもしれないので「この時は私の案も考えてくれませんか？」っていう感じですね。

こういう話をしていると問題なのが、上司が間違っている前提で会話している人がけっこう多くて。

——感情も入っているかなと思う時はあります。

上司の判断は「確率的に正しい」

木下：逆に言うと、上司が間違っている前提で話している人のリテラシーが低い可能性が高そうだなっていう気がする。もちろん上司が間違っている可能性はあるとは思うんですけど、一応上司に任命されている人って、その人よりもスキル、経験値とか判断力が高いとみなされているので、確率論的に上司のやり方のほうが合っている可能性があると思うんですね。

ただし、リテラシーが低い人は理由がわからないですよね。わからないことはぜんぜんいいと思うんですけど「わからないから自分のほうが正しい」とか「上司が間違っている」じゃなくて、「わからないけど、上司がこう言っているなら、やってみますね」っていう話です。

運動部とかのすごくハードな練習もそうじゃないですか。この練習がスキルアップにどうつながるかわからないままやっている。だけど、やっていたらすごく力がつくことってあるじゃないですか。「納得しないと動きません」みたいな感じの人って、どちらかと言えばリテラシーが低い可能性が高い。

——じゃあ、まずは自分を1回疑ってみて……。

木下：まず、上司に「僕、ここの部分はわかっていません」「こうじゃないかなと思っています」と言ったらいいと思いますよ。

僕も若い頃に経験があるんですよね。僕はこうしたほうがいいと思っていたら、先輩に「絶対に違う。じゃあ、（試しに）お前の思うようにやってみ」って言われて、やったら、先輩の言うとおりでした（笑）。

——経験して学んだんですね。自分でまだ判断できる力がついていないのもありますよね。なので、経験を積めばリテラシーが低い人も高くなっていくっていうところもありますよね。部下の方も悩むけれど、自分も疑いつつ、まずやってみるっていう姿勢を持つのが大事ですね。

木下：はい、そうですね。

上司は好みではなく「最大公約数」で決めている

——「部下として上司に相談・提案する時は、どのように伝えると、チームに貢献しやすくなりますか？」。

木下：チームを改善するための話だと思うんですけど、上司に相談する前段階で、他のメンバーがどう考えているかの意見を吸い上げてるほうが、話は早いですよね。「何々の件について何々と思う人が何パーセント」っていう言い方をします。

よくやるのが「自分はこう思っている」って思って、1人に聞いて、その人が「俺もそう思う」って言っているから「みんな言っています」みたいな感じで言ってきたりするんですけど。

この人が「みんなが言っています」と言っていることって、上司の立場からすると「そうじゃないよ」って、正直わかるんですよね。いろんな人からバッと聞くと「こっちの人からぜんぜん違う話もいっぱい聞いているし」みたいな感じになっています。

上司の判断基準は何なのかというと、基本的に好みじゃなくて最大公約数で物事を決めているんですよ。10人のメンバーだったら、この10人がこうだから、こういうルールにしましょうと決めているわけで、上司の気持ちで決めているわけではないんですよね。

なので「最大公約数の判断内容が間違っていそうだ」という提案は受け入れます。例えば、「上司の方は『最大公約数はこうだ』っていうことだから、こういうルールで決めていらっしゃると思うんですけど、実際に全員に意見を聞いたら、こっちの比率のほうがすごく高かったので、こう変えたほうがいいんじゃないですか？」って言うと「それはそうなんや」っていう話になります。

よく、最大公約数に自分が入っていない時があるんです。10人中8人はこう考えている。自分がこの2人であった時に「自分は嫌だ」っていうことをバッと言っても、それはたぶん無理っていう感じで。

「上司は好みで決めているんじゃないか？」という話をすると、そこはやはり仕方がないんじゃないかなと思いますね。やはりチームへの貢献として「僕が」「私が」だけじゃなくて、まず自分自身も「チーム全体にとって何がいいだろう？」と考える必要があるかなと思います。

——いったん落ち着いて全体を俯瞰して見られる視点が必要ですね。

木下：そうですね。

上司と意見が違った時は周囲の意見を確認する

——部下の方が「上司の方が怖いな」「高圧的だな」って思うこともあると思うんですよ。コメントでも「どうしても部下のほうからは言えない」っていうコメントが来ていたと思います。

そういった時にどういう気持ちを持てばいいかとか、伝え方とか、そういったポイントってありますか？

木下：僕自身、あんまりそういう環境になったことがないので、どちらかというと上司の立場で言うと、みんな主観だけで言ってくる場合が多いんですね。最大公約数で決めている立場からすると、そこの説明ロスがけっこうしんどいんですよ。

10人中8人が「こうだ」って言っているから決めていることに対して「僕は違うと思うんです」って言ってくる人に、他の8人がどう思っているかを説明しないといけないんです。

「僕は違うと思うんです」って言っている人って、やはり比較的視野が狭い人なんですね。視野が狭いから他の8人がこう思っているって気づいていないので、これを説明して理解させるのって上司の立場からするとけっこうしんどいですよ。

なので、やはり上司に対して言えない部分とかって、なんでその上司がそういう判断をしているかっていうと、もしかしたらチームの中で自分だけちょっとズレている可能性があるっていうことですね。

なので、まずはいったん「僕はこう思うんですけど」っていうのを、1人、2人に聞いて、自分に賛同してくれる人だけを集めるんじゃなくて、全体でどうなのかを考えたほうがいいかなと思います。

上司側が持っておきたいコミュニケーションの視点

——最後なんですが「木下社長のお話を聞いていて『これは結局、社長の立場だからできるんでしょう？』って思う方もいるかなと思うんですが、課長とか係長のレベルのリーダーが明日からすぐにできるよっていうことは何ですか？」。

木下：基本的に僕は立場ではなく役割の話をしているので、権限があるからできる話は一切していないと思いますね。

物事を決める時も方針自体は会社に合わせたりするんですけど、ルール作りとかは最大公約数で決めたりしますし、権限で無理やらせることはあまりないと思うんですよ。

ただ、メンバーと意見が違う時に私がよく言うのは、どっちが正しいのかは、正直やってみないとわからないですよね。これは絶対にそうだと思います。

「私が間違うことももちろんありますし、あなたが間違っていることももちろんあります」「ただし確率論としては、すでに多くの実績を出してきた私と、まだまだ実績の少ないあなただったとすると、私の意見のほうが正しい確率は高いですよね。なので、まず私の意見でやってみませんか？」っていうところですね。

なので、これが結局、どこの立場だったとしても、管理職になっているということは実績がある、もしくはその実績を認められたから上から権限を渡されている。「一応、会社としてはあなたと私だったら、私の意見のほうが正しい可能性が高いというふうに見ているので、先にちょっと私の意見でやってみましょう」という言い方をするのがいいかなと思います。

——立場というよりは経験値っていうところもありますね？

木下：経験値というか、確率論。

「いったん僕のやり方でやりましょう」と言えるリーダーへ

——確率論なんですね。

木下：「確率論として、私は今まで10回やって7回成功してきました。あなたは今まで3回やって1回しか成功していません。少なくとも私は7通りの成功するパターンを知っています。あなたは1通りです」と。「次はまったく新しいものかもしれないけれど、確率論的には僕のほうが高いよね」っていう。

僕自身は、昔はけっこうみんなの意見を尊重する方向でやっていた時期があったんですけど、ことごとく失敗するわけです。

今も「絶対に自分が正しい」とは思っていないし、相手の意見が正しい可能性もあります。僕が反対したやつがうまくいくこともけっこうあるので、絶対的には「（正しいのは）僕や」と思うことはないんですけど。

やはり確率としては僕と意見が違う時に、メンバーがやっていることを優先した時は、失敗する確率がめちゃくちゃ高いんですよ。「いったん僕のやり方でやりましょう」とか。

もしくは部下のやり方でやる時は、もちろん部下（個人）も見ますよ。「そうは言ってもこの部下の成功確率はまあまあ高いので、言うとおりにやってみようかな？」っていうのもあると思うんですけど、そこは人を見る感じですね。

ということで、今日は上司の伝え方についてお話ししました。部下が伸びる上司は正論を押しつけるのではなくて、相手に合わせて動けるかたちに変えて伝えています。

やるべきことを「やってみたい」と思うように伝えて、考え方や判断基準まで共有することがすごく大事だと思っています。それが部下が自分で考えて動くことのできるチームを作っていきます。