すぐ答えを求めるZ世代に「自分で考えて」は逆効果　上司から「意地悪されている」と捉える部下 [2/2]

Z世代には即答でOK？モチベーションを高める「答えの教え方」

彼らにはすぐに答えを教えてあげていいと思うんですよね。ただ、教えた後に「これを君の仕事としてもっと効果的、効率的にやるためにはどうしたらいいのかな？」っていう、そこを考えさせていただいてもいいのかなと。

ゲームでもそうですけど、今はすぐ攻略法がわかっている。ただ、それだからやめるんじゃなくて、彼らはやり込むわけですよね。そういった意味で「どうやったらやり込めるか？」みたいなかたちで、考えさせてもいいのかなと思います。

ここからは任せる技術ということで、「思い切って任せることができません。ここが苦手です」っていう方がけっこう多いです。「部下にはまだ早いし、自分がやったほうが正しいし正確ですよ」と。「そもそも教えるのが面倒です」なんて声がよく聞かれます。

「では、いつまであなたがやるんですか？」っていうことですね。そこをしっかりお考えいただいて、実は任せるというのは相手の成長のためとも言えますね。そういった意味で、思い切って任せていただくのがいいかなと思います。

その際は、意図、狙いを伝えてください。「とりあえずこれ、やってみて」では駄目ですね。この業務はそもそも何のためにやるのか。お客さまのためとかありますよね。最終的にどんな状態になればいいのかっていうゴールのイメージを共有していただく。

そして、ちゃんと計画を持っていくということですね。場当たり的にやるのではなくて、計画性を持っていつまでにどのタイミングで進捗を確認して、マイルストーンとかも決めていったり。しっかりと報告とか相談のタイミングも決めておくといいかなと思います。

初めての仕事はなかなか部下もハードルが高いかもしれません。ちゃんと部下の強みが活きる主戦場へ投入していただくと。苦手な領域でつまずいたら放置しないで、ちゃんと勝てる領域で成功体験を積ませるのも1つですね。そのためにリソースを集中させることも大切です。

「丸投げ」にならない工夫とは？　部下の可能性を信じて「任せる」メリット

「丸投げ」と「任せる」の境界を言語化して伝えることが大事です。意外と任せてみたらうまくいったということもけっこうありますね。とあるマネジャーさんがおっしゃっていたんですけど「この難易度の高い仕事、なかなか任せられないな」って、ずっと自分でやっていたらしいんですけど、どうしても出張が入って任せざるを得なかった。

帰ってきたら、その部下は自分よりうまくやれていたっておっしゃっていたんですね。「意外と信じて任せたら、うまくできるっていうことに気づいた」ということをおっしゃっていたので、そこは意識していただければと思います。あくまでお仕事を任せるのは相手の成長のためということは、押さえておいていただければと思います。

部下が成長するためには、1.2倍から1.5倍の負荷をかけるのがちょうどいいのかなと思います。例えば、コンフォートゾーンで、前年と同じなんていうことになってしまったら、楽過ぎたり飽きたりマンネリですね。あるいは「このマネジャー、僕のことを信用していない」と思ってしまいますね。

あまりにも難しい、高過ぎるところはパニックゾーンですので、そもそもやる気もなくなってしまいます。ストレッチゾーンのだいたい1.2倍から1.5倍ぐらいの、負荷をかける目標とかタスクをお渡しするといいかなと思います。

しっかりと意味ある挑戦を設計して、成功体験へ接続していただくと。簡単な仕事ばかりでは、飽きられてしまいます。ちょっとだけがんばれば達成できるようなタスクを、意図的にアサインすることが大事なのかなと思います。

今お若い方で、楽な仕事ばかり渡していると成長が感じられず、辞めてしまう方がいらっしゃいますので、よく見極めないといけないんです。

ただ、マネジャーとしては失敗をカバーするためのセーフティゾーンを確保しておく。期間とかあるいは支援者、判断の迷いを減らしていくための基準を握っておくと、仮にうまくいかなかったとしても、ちゃんとセーフティゾーンがありますから、そこでカバーしていけばOKということです。

イノベーションを生む「異質な組み合わせ」と、ブレない「目的・目標」の設計

ここから、チーム編成・目標・ビジョン、要点のまとめということですけど。部下同士を組み合わせてお仕事をする時、昔は気の合う人とか、よくできる人同士とか、そういうことが昭和の時代はあったかと思います。最近では、何か新しいものを生み出さなきゃいけない時には、あえて異質な組み合わせで化学反応を起こすと。そうすることでイノベーションが起きやすいということですね。

若手とベテランとか、そんなかたちで論理型と感情型と、あえて別のペアを組ませるのもいいですよね。だいたいドラマとか映画とかのバディものって、ぜんぜん違った組み合わせで、最初はギクシャクするんですけど、あとはすごく効果を上げることはよくありますよね。

あと、目的と目標は分けて語りましょうということです。目的は「目指すべき的」ですから、何のためにやるのかということですし、目標というのは「目指すべき標（しるべ）」で、どこまでやるのか。マイルストーンで、そこに到達したかどうかがわかるような定量的な目標というところが、いいんじゃないかなと思います。ですから、目的と目標は意味が違うということです。

そして、最近はビジョンを描くことはよくありますね。ビジョンはバックキャスト、逆算で、ワクワクするようなビジョンを描いていただくといいかなと思います。現在の延長線上で、この後業績が1.2倍でずっと伸びていくということではなくて、先にありたい未来をパッと描いて、そこから逆算して考えるということですね。

マネジャーさんにたたき台を作っていただきながら全員で作っていく。このプロセスが大事です。マネジャーさんが、ポンと渡してしまうとやらされた感になってしまいますので、ビジョンはやはり同じ絵を描いて、そこに達成することが大事ですから。そういうところも押さえていただければと思います。詳しくは書籍にも書いています。

理想の未来から逆算する「ビジョン」の描き方と、憧れられる育成者へのステップ

こんなかたちで、ビジョンはバックキャストで描くということですね。3年から5年後ということで、理想を描いてギャップを特定して、行動計画を立てていくという流れです。

意外とこのビジョンを描くことが苦手な方がけっこういらっしゃいます。アセスメントとかをやっていくと、マネジャーさんとか部長さんは問題の分析とかは非常に得点が高いんですよ。

でも、ビジョンを描くというところは、どの会社さんも低かったりするんですね。あんまり3年後を描くというのはお仕事でも慣れていないのかなと思いますので、そこはぜひ理想の未来とは何か、自分に問いながらお考えいただくのもいいかなと思います。

これまでの内容を総括していただいて、マネジャーの変革の3ステップということで、管理者から人を育てる育成者。対話と傾聴とか、部下を成長させていただいて、部下から憧れられる存在になっていただくということですね。そうすると、部下が自ら動いていただける、そんな組織にしていただくのはいいかなと思います。

これも女性の管理職の章で書いているんですけど、私が研修をしている時にだいたい30代ぐらいの女性の受講生が、いつも活き活きと発言をされて「私、課長になりたいんです」なんておっしゃっていたので「今時珍しいな」と思っていたんですよ。

その方の上司の方と面談をする機会がありまして、その話をその上司にしたんですよ。「今時珍しくて、○○さんの部下が課長になりたいとおっしゃっているんですよ」と。「どういうことをされているんですか？」って聞いたら、その方が「私、自分が課長になって、こんないいことがあったっていうのをいつも話しているんです」と。

課長になってこんな会議に出て、こんな新しいことを知れたとか、社外のこんな人と知り合いになって、いろんな話を聞けたとかですね。人を育てるってこんな楽しいんだって思ったっていうことを、雑談の中で話しているらしいんですね。

それを聞いた若い方は「私もあんなふうになりたいな」と、思っていただけたということですね。みなさま方はぜひ、部下から憧れられる存在になっていただくとよいかなと思います。