マネージャーだって部下に「わからない」と言っていい　管理職が“先生役”を降りた組織に起こる変化 [1/2]

圧倒的な成果のために失敗と試行錯誤を許容する

水野ジュンイチロ氏（以下、水野）：（マネージャーとして）プレイングから非プレイングになろうと思った時に考慮したほうがいいことがいくつかあると思っていて。（部下が）自分と同じぐらいできないというのは、もう許容するというのが1つ。

やはり一番大事なことは、結局は自分にできないことをできる人もいるはずなので、そこの力をいかにレバレッジするかという2つは絶対に考えたほうがいいですよ。だから、「自分の言うとおりにやって」じゃなくて、「自分ができないようなことをやってよ」というふうに考え方をスイッチすることがまず1つ。

実務的な話で言うと、まずは諦めて権限委譲する。失敗してもいいからする。もちろん失敗しないよう、支援にリソースを使うんですね。「こういう失敗がありそうだから、こういうことを考えておいてね」とか。

やはり委譲すれば手が空くはずなので、「もっと組織を大きくするためにできそうなことはないかな？」ということで、もっと遊撃手的に振る舞えると思うんですよね。というふうにすると、飛躍的なことが起きる時もあるし、起きない時もあります（笑）。

そういう、今までやってこなかった試行錯誤をあえてやる。やはり「圧倒的な」となったら、必ずメンバーが要りますよね。

篠田真貴子氏（以下、篠田）：このタイトルの「圧倒的成果」ということが、決してただ書いてあるだけじゃなくて、本当にやっていましたよというお話の1つかと。

水野：1.1倍とかだったら、プレイングマネージャーのほうが逆に安定すると思うんですよね。ただ「圧倒的」だったら、それは成立しませんよねというのが1つ言えそうなことだと思います。

一人ひとりの強みをブラッシュアップする

篠田：「圧倒的」という意味の実感をお話しいただきました。ありがとうございます。この葛藤は、お二人はあまり感じられていなかったんですか？

中谷公三氏（以下、中谷）：前回の打ち合わせの時も、プレイングマネージャーが多いという話が出ていたんです。だけど、僕は逆にそれはオポチュニティというか、成長機会、日本の会社が良くなるところかなと思っていて。なので、いかにプレイングマネージャーが手放せるかが、これからやれるところかなと思うし。

結局、自分のコピーを作ってもしょうがないのと、マネージャーでパーフェクトな人は絶対にいないじゃないですか。たまたまマネージャーをやっているけど、そのマネージャーだって得意分野と不得意分野がある。

例えば営業の話になっていますけど、データをベースにお客さんをかっちりつかむ営業もいれば、他部署とコラボレーションして、うまく協力関係に置いてよそから案件を引っ張ってくる人もいる。それから、お客さんとうまく友だちのような関係になって、そこから知り合いをつてに営業する人もいるし。

営業スタイルも人それぞれで、その人なりの強みもあるわけで。それを早く見つけて、やり方をブラッシュアップして成長につなげることができる。実は、そこの目利きみたいなものがマネージャーの仕事としてはけっこう大事かなと思って、それを会話や観察を通して発見していく。

「この半年ずっと見ているけど、あなた、こっちよりこっちのほうが向いているよね。なんでそれができるの？　あ、そういう考え方をしているんだ。そうやって準備しているんだ。だったらここ、こうやったほうがいいよね」という会話をして、プレイングマネージャーから少しずつ脱する。

さっきの「0-100」じゃないんですけど、やはりプレイングマネージャーは権限委譲がすぐにはできないから、「じゃあ、俺のこの仕事にトライしてみる？」「今はしんどいかもしれないけど、1年後、2年後に役に立つから、ここのイベントのオーナーシップを取って」ということはできるかなと思うので。全面的というよりは、自分の仕事の一部をやってもらう感じかな（笑）。

「コト・モノ」から「ヒト」へ

篠田：今のお話と、マネージャーとして自分の仕事を侵食された感は、ちょっと表裏な話にも聞こえたんですけど。ネオさんはそのあたり、いかがですか？

諸橋峰雄氏（以下、諸橋）：いや、実際に日本の企業はプレイングマネージャーが多いと思いますし、そもそもそういう組織デザインになっていることも多いと思うんですよね。

つまり、マネージャーが仕事をする前提で組織が作り上げられている。だから、マネージャーが完全にマネジメントだけになると回らない、みたいなことがぜんぜん起きるなと思っていて。だから、「100パーセント権限委譲しましょう」というのはたぶん不可能だと思うので、さっき言ったみたいに「できるところから徐々に」もあると思います。

あとは、ちょっとした意識の切り替えができる部分もあるかなと思っていて。たぶん多くのプレイングマネージャーの頭の中は、タスクをこなすとか、物事を進めるとか、コトとかモノに対しての意識が強いんじゃないかなと思っています。そうではなくて、人にもっと目線を向けると、それをやっている人の動きだとか、実はそこでどういうふうに仕事をしているのかとか、どうやったらうまくいくのかみたいなところにちょっと工夫の余地がある。

だから、1日のうち例えば頭10分とか20分でもいいので、自分のチームの人たちが何をやっているんだろうとか、今度話す時にこういう会話を入れてみようかなとか。だから単に「タスクをやりましょう・やりません」というToDoではなくて、もうちょっと人間的なコミュニケーションを入れるところから始めてもいいかなとは思いました。

篠田：ToDoよりもHow。「どうやっているのかな？」とか、そういう持ち味みたいなところですかね？

諸橋：そうですね。

正解を教える役割からの脱却

篠田：いやぁ、今のお話は前半の話ともつながってくるなと思って聞いていたんですね。というのは、プレイングマネージャーである忙しさと、自分がプレイヤーであるということと、もう1個の要素として多くの日本企業で感じるのは、マネージャーは部下に対して「正解を教える」役割だという意識が強い。Googleだともう3つとはっきり決まっているけれど、日本企業の場合はほかにもやることがたくさんある。で、忙しいから部下の相談に対して早く答えを出す。

（一同笑）

そうすると自分の経験則に戻るのが一番効率が良い。この力学と、ここまでみなさんがお話しくださったことは、私が聞いている限りだと、ちょっと相性が良くない感じがしちゃうんですけど、どうなんでしょう？

中谷：ネオさんのさっきの話だと、タスクがあってそれを割り振るという考え方ではなくて、その人に対して次のアクションをどう一緒に考えていくか。タスクファーストなのか人間ファーストなのか。まず、そこの前提がぜんぜん違う上で、今の質問の相性が悪いというのが……。

篠田：自分は成長を促す係だと定義付けしちゃうと。

中谷：そうそう、そうなんですよ。

篠田：委譲も中途半端。自分のやり方でやってくれないと……。

中谷：それね、話がずれちゃうからあれですけど。日本の教育システムに問題があって（笑）、先生がいて生徒がいるから、先生は正解を知っている人、生徒を導く人というクラスルームのかたちがあるじゃないですか。

それの延長線上で、「目上の人だから」「経験があるから」この人は知っていて、私たちも偉い人だから言うことを聞くし、教えてほしい。こっちもマネージャーだから判断を下す立場として結論を言わなきゃいけないし、評価してあげなきゃいけないんですけど、たぶん違っていて。

本にもあった脆弱性というか、マネージャーも自分らしい弱さだったり、誠実さみたいなところ。「いや、俺もわかんねぇよ」「俺も一緒に悩むから、一緒に悩ませて」と言ってもかまわないと思うんですよね。

それが「頼りないと思われちゃう」という怖さを乗り越えなきゃいけないし、でも、部下には絶対に見えている。「この人、答えを持っていないな」とバレているので（笑）、あんまり「良いかっこ」してもしょうがないかなと思いますね。