“心理的安全性が高いとぬるま湯になる”という誤解　元Googleマネージャーが“むしろ緊張感のある状態”と語るワケ [1/2]

パフォーマンスを客観化し、部下と同じ方向を向く

篠田真貴子氏（以下、篠田）：（心理的安全性には土台となる信頼関係が重要という話を受けて）そこに乗っかるかたちでおうかがいしたいのが、この本にも一応書いてはあったんですけど、パフォーマンスが改善しないメンバーにどう向き合うか。私もかつて、別の外資系の会社でパフォーマンスが出ていないメンバーとして向き合われた経験があり、それはやはりいたたまれないわけですよ。

別にサボっているつもりはないし、自分だってこの会社でパフォーマンスを上げたいんだけどうまくいっていない。でも駄目よねと。それも信頼関係はあるから理解はしている。その状況では心理的安全性って、正直非常に持ちづらい。パフォーマンスが出せていないほうは、「何をやっても駄目」と思っちゃうわけですよね。

みなさん、それぞれいろんな部下をお持ちになったと思うんですけれども、そういう時に心理的安全性はどう関与してくるんですか？

中谷公三氏（以下、中谷）：一番コアの難しいところの話になりますが、3人は3人ともその状況が常にめちゃくちゃあるので、それぞれの解があると思います。まず僕なりのやり方としては、この手の話を対面ですると、気持ちとしては「責める人・責められる人」の関係になります。そうするよりはお互いが同じ方向を向いて、「これ（パフォーマンス）、どうする？」という仕方で話します。

客観的にローパフォーマンスというものを置いた上で、「真貴子さんから見てどうですか？　私から見たらこうですね。あなたはこれをどういうふうに変えてきたのか、変えていないのか、あるいはどこを変えようとしている？」と、客観化してしゃべります。

要するに、あなたに付属する話じゃなくて、切り離して、パフォーマンスはあそこ（同じ目線の先）にあって、それを2人で見ながら解決しようというような話法でやるのが1つのアプローチかなと。

篠田：なるほど。これは今聴いている方、ちょっとメモを取ったほうがいいやつですね（笑）。あなたというよりも、このパフォーマンスを一緒に良くしていく。

中谷：そうそう。「困っているでしょ？　俺も上司として困るよ。どうしよう？」という持っていき方にするのもあると思います。

その時には、「上司の上司に対して、これを説明するのも大変なんだよね」みたいなことでもいいですけど、「一緒になんとかしようぜ」という言い方もあるかもしれません。

篠田：これまでのご経験で、いかがですか？

水野ジュンイチロ氏（以下、水野）：これは難しいですね。

（一同笑）

篠田：いや、それは難しいんだというのをまず知れて、めちゃくちゃ良かったです。

信頼関係の前提となる「成長したい」というコンセンサス

水野：まず、公三さんが言った内容は、そういうローパフォーマー向けの話だけじゃなくて、パフォーマーにおいては原理原則だと思うんですよね。

基本的に合意した一緒にやりたいと思っていることがあって、それに対して「どうやって一緒にやる？」というのは、ローパフォーマーだろうがハイパフォーマーだろうが一緒だと思うんです。ただ、このローパフォーマーがロー過ぎたシチュエーションにおいては非常に難しいです。

篠田：ですよね。

水野：いくらそのスタンスを取ったとはいえ、その関係性上、場合によっては絶対にイグジットさせなきゃいけない立場ではありますし、向こうだってわかっている状況において、完全に担保ができるかといったら難しいです。

ただ、今、公三さんが言ったみたいなスタンスを、特に外資系の会社では忘れてはいけないですね。

篠田：ここ、ネオさんもぜひ。

諸橋峰雄氏（以下、諸橋）：いや、すごく難しいなというのが大前提で、公三さんみたいなやり方もありますけど。やはり僕らは、根本に信頼関係をできるだけ醸成していたので、その中ではけっこう抵抗なく、はっきりとフィードバックできる関係性があるんですよ。

だから、別にすごくローパフォーマーな状態になる手前で、すでに「どうやってより良く改善するか？」という修正は入っていくはずなんですよね。それでも難しい場合には、かなり厳しくしてもしょうがないなと思いますけど。その手前でいくらでも修正する余地があって、それが1on1だったりするわけですよね。

さっき真貴子さんがおっしゃったみたいな、「心理的安全性はこれである。これではない」ということで言うと、僕の解釈は、心理的安全性は気持ちのいい、心地いいものではなくて、むしろけっこう厳しくて緊張感のあるものだと思っているんですよね。決して、楽な環境ということではないですよね。

心理的安全性は、責任と緊張感を伴う厳しいもの

篠田：「緊張感がある」というのを、もうちょっと補足していただいていいですか？

諸橋：理想的な姿というのは、何を言ってもとか、何にチャレンジしてもみんながちゃんと受け入れられる状況を作っていることなんですよね。すなわち、ある程度の自由もあるんだけど、それに対して受けるフィードバックやリアクションだったり、自分の言ったことに責任を負わなきゃいけないというセットになっているんですよ。

だから、言いっぱなしとか、「これ、嫌です」と言うんだったら、それについての自分のアクションをちゃんと取らなきゃいけないし、責任も取らなきゃいけない。そういう意味での緊張感。

篠田：ありがとうございます。私も心理的安全性の理解を自分なりに深めていく中で、わりと初期に、まさに厳しいんだなと気がついたのは、「あ、これ、自分も言われるということだな」と。

「発言の自由があります」と言うと、一見、言いたいことを言ってみんなが受け入れてくれる、お花畑的なことを思っちゃうんだけど。双方向だから、チームのみんなが、「篠田さん、もうお話になりません」ということを、わーっと言うのをいったん、「そうか」と受け取る義務があると言っていますね、と気がついたのを思い出しました。

今はローパフォーマーという、ちょっと極端なわかりやすい例から入ったんですが、ネオさんが言ってくださったフィードバックの仕方。ここも私が知っている範囲ですけれど、やはり日本の企業はそこが体系化されていないケースが少なくないなと感じています。

制度としても5年前、10年前までは本当に年功的な、フィードバックをするのもされるのも大変じゃないですか。そこにあまりマネジメントリソースを使わない組織運営をしてきたのがまず根っこにあって。

今は労働環境も組織の方針もだんだん流動的になってきたし、会社全体としてももっとハイパフォーマンスにしていかなきゃいけないから（フィードバックが）大事になってきているものの、今の管理職のみなさんは、そういう意味でのフィードバックを受けてきていないにもかかわらず「やって」と言われていて、けっこう戸惑いがあると思うんですよね。