部下からの報告は内容プラス“発言した姿勢”を評価する　信頼される上司が行っているフィードバックの言い換え例 [1/2]

心理的安全性の向上に誰が取り組むべきか

仲里成央氏：そして最後の、よくある誤解ですね。「こういったコミュニケーションの実践や組織のOS・土台というものは、誰がどれぐらいの時間をかけてやればよいんでしょうか？　人事が主導するんですか？　短期的につくれるのでしょうか？」というご質問もよくいただきます。

結論から申し上げると、「うちの会社、心理的安全性が高くなったね」という状態になるには、本当に数ヶ月とかの話ではなくて、何年という単位がかかる考え方であり、それぐらい大きな変化が必要なテーマだと捉えています。

（スライドを示して）この図の中では、氷山のようなものを使って、ハードとソフトという2軸で表現をしています。経営方針や評価制度、組織の体制は目に見えやすいものですし、かたちが捉えやすいものですので、非常に手を付けやすい領域のお話だと思います。

一方で、メンバーと上司の間のコミュニケーションや心理的安全性のようなものは非常にソフトで、組織のコミュニケーションの習慣を変えていく活動になりますので、手触り感が得づらかったり、ちょっとつかみどころがわかりづらいテーマだったりもします。そのため、非常に時間がかかりやすいですし、丁寧に進めなければいけないポイントもあります。

ですので、実はこの心理的安全性のような取り組みというのは、非常に時間がかかる。なんだけれども、やれるとインパクトの大きい、非常に本質的な問いであると、私たちは捉えております。

そして同時に、最終的に心理的安全性を高めるという作業や活動をしていくのは、なにも人事や経営のみなさまが一から十までやるのではなくて、最終的には各事業部門の管理職・メンバーのみなさま同士がそれを大事にしていくというコミュニケーションをしなければ、実は変わらないものになります。

一方で、経営・人事のみなさまと事業部門のみなさまの間では、やはり立場の違いがありますので、「このテーマがどれぐらい重要なのか？」「どれぐらいの優先度を持ってこのテーマに取り組むのか？」という目線合わせが非常に難しくなりやすいです。

だからこそ、心理的安全性を高めることの重要性をきちんと事業サイドの管理職のみなさまや事業の部門長のみなさまと目的の目線を合わせる。

先ほどのクエスチョン1につながりますけれども、ヌルい組織を作りましょうという話ではなくて、きちんとメンバーの主体性を促す。そのための先行指標的な活動であり、これを通じて「あなたの事業部が、今期の目標や中期的に掲げている理想的な状態を達成しやすい状態を作る施策なんですよ」ということを、きちんと人事・経営と事業サイドのみなさまの間で目線を合わせていかなければいけないと思っています。

制度づくりより難しいカルチャー面へのアプローチ

確かに時間はかかる領域ではありますが、この目線さえしっかり合っていけば、現場に眠っている慣習やコミュニケーションというソフトな部分に対して粘り強くアプローチできるので、地道に変えていくことができると思っています。

最終的に変わったあかつきには、現場での挑戦や自律的な行動、自主的なコラボレーションといった、数年前には考えられなかったようなものが生まれていくので、人事と経営と現場が一体になってこの取り組みを進めていく。

そして、そのセンターピンになるのが取り組みの目的の目線合わせであると捉えております。会社全体として取り組んでいくテーマだとお伝えしたいなと思っていますし、成功されている企業さまはすべからくそういった立て付けの合意形成をされているなと我々は日々感じています。

このセクションでは、よくある誤解について少しお話をしました。クエスチョン1から4は、「心理的安全性を高めていこう」という、ある意味発起人や旗振り役になっていくみなさまにとって、こういった役割は人事のみなさまがお持ちになられるケースが多いのかなと思いますけれども、その際によくある落とし穴とか、よくある社内でのフィードバックに対する考え方というものの参考になればすごくうれしいなと思っています。