年配者の「若手を成長させてあげよう」というお節介　スキルアップにつながらない“がんばり”を強いる組織 [1/2]

「持続可能なハードワーク」はどうやったら実現できる？

小室淑恵氏（以下、小室）：ここからはみなさんからご質問をいただきながら、お答えいただくQ&Aの時間にしてまいりたいと思います。すでにQ&Aシステムにいただいている質問を（大塚）万紀子さんに拾っていただきながら、事前にいただいている質問もありますので順番に質問していければと思っております。

大塚万紀子氏（以下、大塚）：ありがとうございます。あらためて、深井さんにもご登場いただこうと思います。深井さん、よろしくお願いいたします。

深井龍之介氏（以下、深井）：よろしくお願いします。

大塚：チャットやQ&Aにも本当にたくさんご質問をいただいていて、ありがとうございます。お時間の関係ですべて取り上げられなくて申し訳ないなと思うんですが、一番多くいただいていたのが「持続可能なハードワークって結局どうすればいいの？」というところですね。

例えば「4月から転職するんです。しっかりと成果を出したいんだけれど、持続可能でもありたい。何かアドバイスありませんか？」とか「新卒から新卒5年目ぐらいまでの若手で持続可能なハードワークって、どうしたって先輩に追いつくためには何か工夫をしなきゃいけないんだけれど、何かできることはありませんか？」とか。

あとは「働くのは好きなんです。だけど、ハードワークしちゃって一度心身のバランスを崩して、なかなか動けなくなって働きづらくなってしまった。自分の中でずっとバランスを探しているんですが、何かヒントはありませんか？」という、悲痛な叫びに似たような質問をいただいております。

まずは好本さん、森山さんのお二人にこの点おうかがいし、深井さんからも一言いただいて小室に回すというかたちで、それぞれにご意見をいただけたらと思います。いかがでしょうか。

コンサルで叩き込まれた「フィードバックすべき義務」

森山貴章氏（以下、森山）：今、いくつかすごく大事な質問があったかなと思うんです。例えば、特に若手の方が持続可能なハードワークにどうやって取り組めばいいの？　というところで1つ考えていくべきポイントとしては、高いインパクトの仕事に集中することが大前提としてあると思うんですね。

いかようにしてもやはり時間は限られていますから、効率的にやっていくためには、どの山を登るのか、どうやって効率的に最短ルートで回すのか。この2つはすごく考えていく必要があると思っています。

すごく抽象的なのでより具体で言うと、マッキンゼーの先輩の安宅（和人）さんという方が『イシューからはじめよ　知的生産の「シンプルな本質」』という本を書かれていたんです。おそらく読まれた方もたくさんいらっしゃるんじゃないかと思いますが、選択と集中とか、本当に何が課題なのかをちゃんと定めることが、やっぱりすごく大事なんだろうなと思っています。

かつ、ちゃんとコミュニケーションを取ることがすごく個人的には大事かなと思ってます。たぶん、コミュニケーションのほうが足りないんじゃないかなってちょっと思っています。

大塚：ありがとうございます。好本さん、いかがですか？

好本洋氏（以下、好本）：そうですね。今、言っていたポイントはその通りだなと思います。プラスで言うと、前職のコンサルティングファームで我々が厳しく言われた中のポイントで、「Obligation to descent（反論する義務）」といって、部下やポジションが下の人こそ上に対してフィードバックすべきだという文化がありました。

もともと僕も伝統的な日本企業にいたので、下から上に「この組織はこうすべきだ」ということは、なかなか言えないところがあったんです。ただ、前職のコンサルティングファームにはそれがあったので、鬼のように働いてはいましたけど、理不尽な働き方だと感じたことはなかったんです。なので、そういうものを会社の中にちゃんと入れていく。

事業内容だけじゃなくて、会社の仕組みに関しても職位や立場に関わらずメンバー全員が提言して、「こういうふうにやったほうがもっと働きやすいんだ」ということを言えるような仕組みを経営者が作っていくというのは、すごく大事なポイントかなと思っております。

時代に追いつけず滅んでいった大企業

大塚：なるほど、ありがとうございます。深井さん、もしよろしかったら、お二人と同じ観点でも別の観点でもぜひお願いします。

深井：目先の働き方の改革とかについては、僕たちはぜんぜんノウハウを持ってないんですが、社内でかなりドラスティックに変えないと次の時代は生きていけない。我々は歴史を勉強してそう考えているから、積み上げ型思考とはちょっと違う感覚を持っています。

例えば管理職は2人体制で、同じ職種に2人置かないといけないとか。あとは家事分担・育児分担を減らすために、会社が支援できることも全部やろうという感じで、いろんな支援制度を作りまくったり、すべての会社がぜんぜん真似できないようなことをしてはいるんです。

ただ、大きい組織が「これはできないからやらない」みたいなのって歴史上いっぱいあって、それで滅びてるんですよね。

何かの理由で新しい時代に追いつけないから滅びるということは、普通に起こる現象なので、それに対する危機感があるというか。そんなこと言われても困ると思うんですが、もし意思決定者の方が聞いてるのであれば、それぐらいの感覚で組織を変革していかないといけない。

今はめちゃくちゃ生産体制が変わっていて、生成AIの登場でまたさらに変わるので。自分たちも本当に働き方の内容を抜本的に変えていかないといけないなと思って、いろんな施策を打っているという感じです。

大塚：ありがとうございます。

深井：打ち始めてる、ぐらいですが。